Transparencia en proyectos con Burn down Chart

El marco de trabajo Scrum trajo consigo la popularización de una gran serie de artefactos para la auto-gestión. Entre estos encontramos los “radiadores de información”, que son considerados una herramienta descendiente del "control visual" del sistema de producción de Toyota.

Gráfico 1. Radiadores de información virtuales (Envato elements)

Los radiadores de información brindan la visibilidad necesaria para iniciar una conversación alrededor del proyecto o producto en construcción. Estos pueden ser números, dibujos o gráficos electrónicos, disponibles para ser vistos por el equipo, es por ello que usualmente son colocados en el mismo lugar donde este trabaja.

Estos radiadores favorecen a los proyectos en la medida que fomentan la transparencia, haciendo la información visible para los visitantes que pasen por el lugar. Internamente el equipo apoya esta transparencia asegurándose que la información es visible y veraz.

Algunos de los radiadores de información más populares son los Kanban boards, Scrum boards, burn up chart, burn down chart, entre otros.

Fig 2. Scrum Board (foto propia del autor)

Este último mencionado, el Burn down Charts o “gráfico de quemado” es el motivo del presente artículo y es uno de los radiadores de información más usados como complemento de Scrum. Su objetivo es permitir que los equipos conozcan su progreso respecto al trabajo pendiente.

A continuación, vemos un burndown chart extraído de un proyecto que además utiliza la herramienta Jira.

Fig3. Burndown chart (Elaboración propia de proyecto real)

En el gráfico de ejemplo encontraremos.

  • En el eje vertical la medida de trabajo pendiente puede ser tareas, puntos de historia de usuario, entre otros.
  • En la línea horizontal vemos nuestra medida de tiempo (horas, días, minutos, semanas, etc.)
  • La línea de color rojo representa el progreso real en el tiempo

 Este tipo de gráficos nos ayuda a calibrar nuestro avance y visualizar de manera sencilla y concreta, el trabajo "real" terminado. Esto quiere decir que el burn down chart no muestra el trabajo en progreso, sino el pendiente y aquel que está por terminar.

En gestión de proyectos usualmente usamos porcentajes para reportar el progreso o avance, lamentablemente estos valores solo explican cuánto hemos avanzado, pero no necesariamente cuánto hemos terminado ya que acepta tareas sin terminar como parte de este porcentaje.

 Por ejemplo, si estamos construyendo un edificio de 5 pisos, 2 pisos y medio representan 50% de avance del proyecto. Pero, en términos “reales” solo hemos terminado 2 pisos.

El burn down chart por otro lado, nos cuenta nuestra realidad en base a las tareas completadas. Por ejemplo: Si quisiéramos construir una aplicación con diez funcionalidades, el burn down chart sólo descendería por funcionalidad terminada. Por otro lado, si usáramos porcentajes y nos dicen que vamos al 50% de la aplicación, podría significar que, de las 10 funcionalidades por hacer, hemos avanzado la mitad de cada una.

Patrones al leer un burn down chart

Trabajo en la última milla

Habíamos mencionado que el Burn down chart es ideal para generar una conversación. El gráfico que se muestra nos puede dar indicios de cómo estamos atacando el trabajo pendiente y evaluar si esta es la mejor manera de hacerlo.

Por ejemplo, si se nos presenta el siguiente gráfico en repetidas iteraciones

Fig 4 Burn Down Chart simulado

Podemos interpretar que la mayor cantidad de trabajo se está terminando solo en los últimos dos días. Esto nos llevaría a pensar que a lo mejor no estamos realmente logrando dividir el trabajo en partes lo suficientemente pequeñas que nos permita progresar diariamente.

Lo que nos dice este artefacto varía según la naturaleza del trabajo.

Por ejemplo, si estuviésemos usando este artefacto para una notaría nos diría que en estos 10 días (línea horizontal) trabajamos mayoritariamente trámites que requieren más de un día en terminarse. Por otro lado, si fuese un burn down sobre la producción de una fábrica de cervezas, nos llamaría a analizar por qué no se está manteniendo un ritmo estable de producción diaria.

Trabajo bloqueado

En caso se nos presente un gráfico como el siguiente:

Fig 5 Burn Down Chart simulado

Podemos inferir que algunos trabajos de este proyecto toman gran parte del tiempo o presentan grandes tiempos de espera. Puede ser este el tipo de trabajo con dependencias o bloqueos tales como aprobaciones, entrega de proveedores o trámites legales.

Posibles malinterpretaciones

Burn down chart tiene por objetivo mostrar el progreso de "quemado" o tareas terminadas. Escapa de su objetivo el poder mostrar cambios en el alcance del proyecto. Estas variaciones tales como re estimaciones o cambios imprevistos no son leídos de manera clara en el Burndown chart, para ello usamos otro gráfico llamado Burn Up Chart que sí nos permite ver estos impactos.

Un número extraíble del gráfico burn down chart es la velocidad del equipo, que es el promedio del trabajo completado entre el espacio de tiempo. Este número solo, no provee mucha información debido a la naturaleza del trabajo de conocimiento. Sin embargo, en ambientes más predecibles puede ser de gran ayuda. Por ejemplo, en contextos de fabricación industrial donde el performance depende mayoritariamente de una máquina.

Aplicaciones

Como hemos podido observar el burn down chart se puede usar en toda clase de proyectos que tengan un alcance estimado y un espacio de tiempo para ser ejecutado. Usualmente se usa por sprints en scrum pero también se puede usar para espacios de tiempo mayores como planes trimestrales o el tiempo de vida del producto.

A modo de ejemplo pueden descargar un archivo excel donde se genera automáticamente el burn down chart y pueden analizar sus resultados.

Archivo de ejemplo: https://1drv.ms/x/s!AnAt0YsxYjgXmfAeO7TZI3fChTInjA?e=eer1N2

Sobre el autor:

 

Gustavo Veliz Bernaola

Especialista en agilidad empresarial y desarrollo de equipos de alto rendimiento. Acompaña a múltiples empresas y equipos en la formación de equipos ágiles y desarrollo de juegos serios para el cambio cultural.
Ha trabajado en proyectos en Perú, Estados Unidos, Argentina y Chile, utilizando el framework scrum, prácticas de Extreme Programing y prácticas ágiles, logrando equipos de alto rendimiento. 
Es trainer en Scrum de Scrum Inc (empresa de Jeff Sutherland cocreador de Scrum).

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Conoce a los candidatos Proceso de Elecciones Periodo 2021-2022 PMI Capítulo Lima

A continuación presentamos los candidatos aptos para el proceso de elecciones de los Miembros de la Junta Directiva periodo del 2021-2022:

Candidatos a Presidente Electo

Ysmael Ormeño Zender, PMP®

Ingeniero Civil colegiado con Reg. CIP N° 63045, certificado como Project Management Professional (PMP®), PMO-CP® y Scrum Master Professional Certified (SMPC®). Cuento con una Maestría en Gestión y Administración de la Construcción (UNI), siendo egresado del Diplomado en Evaluación y Administración de Proyectos (PUCP) y el Diplomado Internacional de Gestión de Proyectos dictado por ESAN.

A lo largo de 20 años de trayectoria profesional he trabajado en una gran variedad de rubros del sector construcción obteniendo una amplia experiencia en dirección de proyectos. Entre los principales puedo destacar mi participación como coordinador del proyecto Corredor Vial Interoceánica Sur. En Mazuelos Construcción e Inmobiliaria S.A.C. estuve 10 años a cargo de la Gerencia de Proyectos. Posteriormente llevé adelante proyectos de retail como Jefe de Proyectos en GyG Kontrata S.A.C. donde se puede resaltar la primer aplicación de Scrum a un proyecto de construcción.

Actualmente, en el cargo de Jefe del Departamento de Ejecución de Proyectos de Activos Mineros S.A.C. (empresa pública de derecho privado de la Corporación FONAFE), dirijo el Portafolio de Proyectos de envergadura a nivel nacional. Esta labor me ha permitido conocer de cerca la realidad en los rincones más alejados de nuestra patria y, a través de los proyectos de remediación ambiental, lograr un gran impacto con mejoras a la calidad de vida de los habitantes y el ecosistema en general. Como conferencista y facilitador he participado en eventos, publicando artículos relacionados a la especialidad y difundiendo los fundamentos del PMBOK®.  

 

Percy Soto Blas, PMP®

Licenciado en Administración, Magister en Administración por la Universidad del Pacífico, y segunda especialidad en Ingeniería de Sistemas, con certificación internacional PMP. Cuenta con Diplomados en Gerencia de Proyectos de Sistemas, Gobierno Electrónico, Gestión Pública y estudios en Negociación y resolución de conflictos.

Durante su trayectoria profesional de más de 27 años, ha planificado y dirigido proyectos de tecnología de información, en la industria aeronáutica y el sector Transportes y Comunicaciones, donde se desempeña como consultor especialista en programas y proyectos de gobierno digital y modernización del estado. 

Ha desempeñado diversos cargos, entre los que destacan: Gerente de Sistemas de SEMAN Perú, empresa aeronáutica, y en la Fuerza Aérea: Jefe adjunto de la Oficina de Planes Programas y Presupuesto de la Dirección de Telemática, Jefe del Departamento de Sistemas del Servicio de Informática, Jefe de Informática Región Sur, Jefe del Departamento de Informática y de Educación a Distancia y Tecnología Educativa de la Escuela Superior.

Fue elegido Vicepresidente de Finanzas del PMI Lima para el periodo 2019/2020, actualmente sponsor del Proyecto Implementación de la Bolsa de Trabajo del capítulo. En el 2017/2018 fue Coordinador de voluntarios e implementó el VRMS para el capítulo.

Ha desempeñado labor docente en el Instituto de Gobierno de la Universidad San Martín de Porres, Escuela de Oficiales de la Fuerza Aérea y ha sido ponente en conferencias organizadas por el PMI Lima Perú Chapter. Se perfeccionó en Israel, en la Industria Aeronáutica Israelí – IAI ELTA en cursos de especialización de tecnologías digitales y análisis de sistemas.

 

Candidato a Vice Presidente de Finanzas

Ramón Castro Carpio, PMP®

Soy un profesional en búsqueda constante de nuevos retos, lo cual me ha permitido desarrollar diferentes habilidades técnicas, de gestión y, en los últimos años blandas. He trabajado con gerentes autoritarios, líderes y mentores, de quienes aprendí cosas buenas y malas. Aún me considero en proceso de aprendizaje no solo por el desarrollo tecnológico sino por las diferentes generaciones con las cuales trabajamos y convivimos actualmente.

Soy un apasionado de la tecnología y eso me ayudo a obtener certificaciones en diferentes equipos y sistemas, siendo premiado por varios fabricantes en el país. Empecé a liderar proyectos en los 90’s y conocí el PMBOK en 2006, a partir de ese año empecé a escalar en el tamaño de proyectos que gestionaba. A partir del 2013 descubrí que lo más importante es el relacionamiento con las personas por lo sigo estudiando temas de autoconocimiento, el estudio del cerebro humano y la gestión del cambio.

He gestionado proyectos de diferente índole, aplicando metodologías tradicionales y ágiles, sin embargo, mi background hace que me contraten para proyectos tradicionales más que para ágiles. He iniciado mi preparación en Disciplined Agile porque considero que es una gran herramienta, mi primer paso ha sido certificarme como DALSM.

Después de muchos años he retomado la enseñanza lo cual me brinda una gran satisfacción personal. Desde el 2019 estoy participando en el PMI para apoyar a los nuevos profesionales porque es importante compartir nuestras experiencias con ellos y ayudar a construir una nueva generación de gerentes de proyectos.

 

Candidatos a Vice Presidente de Membresía

Elías Sánchez Gutierrez

Consultor, conferencista y especialista en temas de Gerencia de Proyectos PMI, Gestión de Riesgos, Calidad, seguridad y salud en el trabajo y Desarrollo Ambiental. Egresado de la Maestría en Gerencia de Calidad y Desarrollo Humano e Ingeniero Químico de la Universidad Nacional del Callao; bachiller en Ingeniería Civil en la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas UPC. Colegiado con CIP Nº 123747. Miembro del PMI Internacional y del Capítulo Profesional del PMI Lima Perú con membresía N° 1022254. Past President y Fundador del Instituto de Gerencia de Proyectos, Sección Estudiantil del PMI (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE) de la Universidad Nacional del Callao.

He laborado principalmente en temas de gestión desde el inicio de mi carrera profesional, Además debo mencionar que desde estudiante he participado en las secciones estudiantiles ahora SEDIPROS, los cuales me ayudaron a tener una visión en Gestión de Proyectos con enfoque PMI, comenzando como analista de proyectos luego Calidad, Medio Ambiente y Seguridad y salud ocupacional, también comenzando a implementar sistemas de Gestión Integrados y Oficina de Proyectos. Para mejorar mi perfil en Gestión de Proyectos he hecho una segunda carrera en Ingeniería Civil y poder desarrollarme en el sector construcción donde este tema es mas avanzado que en otros rubros.

Soy, ante todo, un hombre de familia, comprometido con el bien común y busco siempre plasmar en todos los sentidos de mi vida la congruencia de mis valores y visión de servicio.

 

Renzo Toledo Zavaleta, PMP®

Dirección Comercial / Desarrollo de Negocios. Máster en Dirección de Empresas. Más de 23 años de experiencia profesional en desarrollo de negocios B2B para sectores de minería, energía, petróleo y gas e Infraestructura. Conocimiento del mercado regional soluciones de ingeniería y construcción que contribuyen al logro de objetivos.

Gerente de Proyectos y Gerente Comercial para compañías de Ingeniería, Construcción, Manufactura y Tecnología. Actualmente, Country Manager en Perú de una compañía europea transnacional de soluciones tecnológicas para la gestión del agua. Profesor de post grado y ponente en Dirección de Proyectos y Ventas B2B a nivel local e internacional PMP ® desde 2007. PMI-ACP ® desde 2020.

 

Candidato a Vice Presidente de Marketing.

Pedro Martín Hidalgo Hidalgo, PMP®

Más de 20 Años de experiencia en el Sector Bancario y empresarial, ejecutivo en Dirección y estrategia, transformación empresarial, Gobierno de TI, Gestor de la Demanda, gestión de Proyectos, PMO de TI Ágil, implementador de Core Banking, ERPs, arquitecturas, canales y soluciones digitales. Trabajo actualmente en el Banco de Comercio.

He llevado Cursos de Marketing Digital y Transformación empresarial. En el Banco de Comercio he participado en Mesas de Trabajo como miembro del equipo de Marketing, desarrollando estrategias, nuevos productos y soluciones digitales, desde la concepción hasta el lanzamiento comercial y seguimiento post con los Clientes.

Atentamente,

Comité Electoral 2021-2022
PMI Capítulo Lima Perú

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Mindfulness y liderazgo

¿Qué es lo que entiendes por "mindfulness" o "consciencia plena"? Es la pregunta que hice a múltiples profesionales en cargos gerenciales, de dirección y recursos humanos en distintas empresas. La mayoría ha escuchado el término, de ellos una tercera parte entiende realmente qué es, y fueron ellos justamente quienes mejor supieron explicar la relación entre mindfulness y liderazgo. La desconexión entre dichos conceptos es comprensible pero decepcionante.

¿Qué es mindfulness o "consciencia plena"?

Existen varias definiciones, pero para fines de este artículo nos quedaremos con la versión de Jon Kabat-Zinn:

La consciencia que surge de prestar atención en forma deliberada en el momento presente sin realizar juicios de valor.

Suena bastante teórico y denso por lo que para entenderlo es mejor ver ejemplos:

¿Más claro? Reparar que, contrario a la creencia general, la práctica de mindfulness no requiere el ejercicio de ninguna religión o filosofía mística en particular. Otro error común es usar los términos meditación y mindfulness como sinónimos. Si bien algunas prácticas de meditación son herramientas que ayudan a mejorar la habilidad de mantenerse en estado de mindfulness, este puede ser practicado al comer, al asearse, al conversar, en fin, prácticamente en la mayoría de las actividades que realizamos diariamente.

 

¿Por qué entender la relación entre mindfulness y liderazgo es importante?

Desde que David Goleman popularizó el término Inteligencia Emocional el mundo científico y laboral ya aceptó que este concepto es vital para un liderazgo efectivo. Recientes estudios están demostrando que la práctica del mindfulness ayuda al desarrollo de algunas de los componentes de la Inteligencia Emocional. En conclusión: la práctica del mindfulness te ayuda a ser un mejor líder. Diversos estudios, como el realizado por la Hult International Business School (1), sugieren que la práctica del mindfulness ayuda a desarrollar las siguientes habilidades:

    1. Regulación emocional: Nos permite parar unos segundos, evaluar la situación y tomar una decisión en forma consciente en vez de reaccionar en forma impulsiva y en muchas ocasiones desproporcionada.
    2. Perspectiva: La capacidad de analizar las situaciones desde distintos puntos de vista impacta positivamente la calidad de nuestras decisiones.
    3. Empatía: Poder ponerse en los zapatos del otro nos ayuda a tener mejores relaciones interpersonales, con tus superiores, con tu equipo de trabajo, con tus clientes, etc.
    4. Estar enfocado: Dedicarse exclusivamente a una tarea incrementa la productividad. Tendemos a sobreestimar nuestra capacidad para realizar varias tareas al mismo tiempo cuando en realidad nuestro cerebro no está diseñado para ello.
    5. Adaptabilidad: Nos facilita aceptar situaciones adversas y centrar nuestros esfuerzos en la búsqueda de soluciones y alternativas.

Adicionalmente estas habilidades básicas se combinan entre sí y generan otros beneficios. Por ejemplo:

  • La regulación emocional, perspectiva y adaptabilidad contribuyen a desarrollar la resiliencia, que es la capacidad de afrontar adversidades.
  • La empatía, regulación emocional y perspectiva te hace mejor en la tarea de manejar conflictos y facilita a tarea de manejar un equipo.
  • La resiliencia, la adaptabilidad y la capacidad de enfocarse son vitales para liderar en ambientes complejos y difíciles de predecir, habilidad más útil que nunca en pleno 2020.
  • La perspectiva y el enfoque en la tarea te preparan para detectar y aprovechar oportunidades o atenuar riesgos en forma temprana.

Por si eso no fuese suficiente, diversos estudios sugieren que los equipos que trabajan con un líder mindful se sienten más satisfechos en el trabajo y están más dispuestos a hacer un esfuerzo extra para cumplir las metas trazadas. ¿No es ese compromiso el que esperaríamos que un líder sea capaz de inspirar en su equipo?

Después de leer todas estas maravillas acerca del mindfulness debes estar pensando: OK, ¡suena excelente! Entonces, si te entiendo bien, podría mejorar mi capacidad de liderazgo a través de la práctica del mindfulness, ¿verdad?

La respuesta es sí, pero… seamos realistas. La efectividad del mindfulness no se aprecia por haber aprendido el concepto o leído sus beneficios, sino a través de su práctica constante y sostenida. Leer unas líneas de mindfulness no te va a cambiar la vida si al día siguiente vuelves a las antiguas costumbres de multitasking, reactividad y falta de empatía.

 

¿Qué puedo hacer entonces?

La recomendación de los investigadores es que la practica sostenida de por lo menos 10 minutos al día puede brindar resultados. Existen numerosos recursos entre libros, cursos presenciales y online (gratuitos y pagados) que hablan del tema. Es cuestión de animarse y no rendirse en el camino.

 

Es natural que a algunos la idea de practicar mindfulness les siga pareciendo lejana, exótica o hasta inútil, pero recordemos que en algún momento de la historia las personas vieron igual de raro o lejano actividades como lavarse los dientes, ir al gimnasio o salir a correr. Hoy en día, a la luz de sus beneficios, cada vez más personas adoptan estas prácticas como parte de su rutina diaria.

 

Finalmente me gustaría agregar que el mindfulness no es la panacea, la respuesta a todas las preguntas, la solución a todos los problemas, pero su práctica sostenida es un paso firme hacia la meta de ser un mejor líder.

Referencias:

  • Hult Research (November 2016). The mindful leader. Recuperado de: https://mindfulnessworks.com/website4/userfiles/Publications/Ashridge-Mindful-Leader-for-web-low-res.pdf

 

Sobre el autor:

 

 

 

 

 

Angel Madge Rojas

Ingeniero Electrónico por la Pontificia Universidad Católica del Perú, Magister en Project Management por ESAN y Universitat Ramón Llull - La Salle, Barcelona. PMP con más de veinte años de experiencia en proyectos de diversas tecnologías de telecomunicaciones móviles, datos y TI, en países como Perú, Brasil, Colombia, México, Venezuela y Argentina.

https://www.linkedin.com/in/angel-madge/?locale=es_ES

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Habilidades blandas requeridas para un Director de Proyectos.

Humanizando nuestro Rol.

Coincidiremos en que para un director/jefe de proyectos las habilidades técnicas o “duras” son importantes, son la base, la estructura de nuestra profesión, no hay duda, sin embargo las habilidades interpersonales o “blandas”, son trascendentes, ya que son las que permiten la interacción con nuestro equipo de proyecto, permiten motivarlo, respaldarlo, o bien, negociar con nuestros clientes internos/externos, stakeholders en general, son habilitadoras y determinan que las “cosas ocurran”.

Personas capaces técnicamente hay muchas pero buenos líderes pocos.

El punto primordial es que éstas habilidades son la interfaz de interacción y contacto entre un jefe de proyecto y su equipo, patrocinadores, interesados, clientes, etc. Todas estas interacciones se sustentan sobre las habilidades interpersonales, no por las técnicas, más aun, lo técnico muchas veces es el medio para corroborar la habilidad blanda, como ocurre con los compromisos, por ejemplo.

En tiempos en donde la Transformación Digital está ocurriendo, y la agilidad es el pan de cada día, las habilidades “blandas” son las que permiten fidelizar a nuestros clientes, son nuestra mejor carta de presentación. De igual manera, el trabajo en equipo del proyecto, el éxito de nuestros proyectos no recae 100% en las habilidades duras o lo hecho técnicamente, que puedes estar perfecto, sino que en valores como disciplina hacia el objetivo, constancia, perseverancia y compromiso, por ejemplo: cuando existe un retraso en el proyecto y no se desea afectar los plazos.

Sin lugar a dudas, las interacciones con las personas(ante todo) son el quehacer diario del jefe de proyecto respecto de su equipo e interesados, el cual implica un entendimiento, y aplicación de un fuerte liderazgo en pro del objetivo común: el éxito del mismo, sin pasar a llevar por cierto los distintos intereses de los involucrados.

Por otra parte, interactuar actualmente con equipos multidisciplinarios, en diferentes lugares geográficos y culturas, requiere sacar a relucir un abanico de habilidades interpersonales cómo lo son: una excelente comunicación, empatía, lealtad y compromiso.

Ésta multiculturalidad requiere por cierto, líderes de proyecto más que jefes de proyecto, personas empoderadas, con las habilidades blandas en igual calibración que las técnicas, las primeras son un catalizador del líder de proyecto entre los clientes y el equipo del proyecto.

Cuando hablo de líder de proyecto, se aplica tanto para facilitador, Scrum Master, líder ágil, etc.

Todo esto que pareciera de perogrullo no siempre sucede, habitualmente solemos basarnos más en nuestras habilidades técnicas o duras, que son muchas veces la base de nuestra formación académica y en donde pasado los años nos hacen sentir “cuanto sabemos”, sin embargo, las otras, las no tan desarrolladas suelen ser aquellas que no dependen únicamente de “preparación académica”, son resultado de experimentar-interactuar, obtener feedback, aplicar y desarrollar nuevamente.

Ahora, las habilidades técnicas o duras, no pueden ser minimizadas, en ningún caso, pero sin duda son el corazón de un líder de proyecto, no hay nada peor que un incompetente liderando un equipo, pero muchas veces la zona de confort suele llevarnos a gestionar desde el conocimiento que sentimos poseer más que en las habilidades blandas.

El reto.

La importancia vital de desarrollar las habilidades blandas o interpersonales, como queramos llamarle, es un trabajo diario y consciente, a eso apunto y en base a esta experiencia, no debemos pasar por alto que en tiempos en donde los consumidores, e incluyo a clientes de nuestros proyectos, cada vez más empoderados, saben perfectamente lo que quieren y más aun lo que no quieren, expresan su descontento, sus malestares y sus dolencias frente a un mal producto. Es determinante poder interactuar y forjar una relación duradera con nuestros clientes-usuarios y para esto si desarrollamos conscientemente las habilidades necesarias, las oportunidades de éxito crecerán, tendremos un partner de proyectos, que confía en nuestro trabajo y confía en la persona detrás del rol.

Este escenario implica que éstas habilidades sean desarrolladas al máximo, para lograr la interacción requerida con los agentes que son parte de nuestro equipo como también los diversos interesados. Si lo pensamos, ante la competencia profesional existente, sin duda existirán igual o mejores profesionales en nuestra posición, por tanto el diferenciador nos lleva a dos caminos; la especialización, es decir; ser experto en un tema o bien sobresalir por nuestras potencialidades y aptitudes interpersonales. 

Continuando con esto, y en base a los múltiples proyectos en los que he trabajado, estos últimos años le he dado vueltas a aquellas razones o causas de problemáticas en mis proyectos, y en un 99,9% de estas situaciones, nunca ha estado en tela de juicio la sapiencia técnica, o los conocimientos técnicos del equipo.

Por otra parte, aterrizando un ejemplo, hasta un entregable incorrecto, puede pasar por una mala captura de requerimientos, pues bien, esta tiene su base en habilidades blandas puestas en práctica con nuestro usuario al momento de las entrevistas para capturar y “entender” correctamente sus necesidades.

Cuáles son estas habilidades:

      1. Empatía.
      2. Resiliencia.
      3. Habilidades de comunicación.
      4. Respeto.
      5. La persona antes que el cargo.
      6. Confianza.
      7. Lealtad.
    • Empatía: a mi parecer esta es una de las habilidades que más debemos desarrollar, y la más compleja al mismo tiempo, porque nos lleva a desarrollar la capacidad de hacernos parte del sentir de otro, respecto a situaciones que vive y el impacto de nuestras acciones sobre él. Llevado a proyectos, es la posibilidad que tenemos día a día de comprender, escuchar activamente y actuar, siendo consciente del impacto de nuestras acciones verbales y no verbales, tanto para el equipo como para nuestros clientes. Un líder de proyecto empático tiene visión de fomentar una relación a largo plazo con los interesados y con sus clientes, sabe que sus acciones e integridad son expuestas en el desarrollo de los proyectos que implementa, por tanto actúa conforme a él.
    • Resiliencia: la definición estricta apunta a la capacidad de una persona a superar situaciones traumáticas, por ejemplo: la muerte de un ser querido. Pues bien, en el ámbito de lo requerido para la dirección de proyectos es mucho menos delicado, por suerte. Claramente y como en todo ámbito existirán dificultades, momentos ingratos, proyectos fallidos, etc. La resiliencia apunta a la capacidad de reinventarse, no es “soportar” el chapuzón eternamente, para mi es similar a la mejora continua de Deming “plan-do-check-act”, que traducido es planificar, hacer, validar, actuar. 

En mi día a día es; planificar- “hacer lo mejor, lo que puedo hacer mejor”, check-ear cómo lo estoy haciendo y mejorar, para luego repetir.

En estos tiempos, donde la transformación digital está en todas partes, claramente sino cambian las personas todo lo demás no podrá ser transformado. Una cultura resiliente permite transformación.

    • Habilidades de comunicación: sabemos que una comunicación implica proporcionar exclusivamente la información necesaria para que sea efectiva y eficiente, debemos esforzarnos por comunicar correctamente en tiempo y forma, y sobre todo cuando es transparente, abierta con el equipo, consciente cuando es con el cliente. Asegúrate de que tu equipo e interesados tengan la información requerida para tomar decisiones cuando corresponde. La falta de información puede conducir a malas decisiones, sobre todo a nivel directivo.

Para lograr un proyecto exitoso necesitas mantenerte dirigiendo más que informando, esto apunta a gestionar las comunicaciones en la justa medida.

Si eres muy técnico, “humaniza” tu mensaje: podría ocurrir que los perfiles muy técnicos transmitan su información sin haber evaluado el perfil de los receptores de ésta, no es igual enviar un informe de desempeño del proyecto para un Gerente Funcional que para un Arquitecto, Ingeniero, Técnico, etc.

Sé directo y claro, sin perder el respeto en ello.

    • Respeto: sin lugar a dudas esto es la base de todas las demás, cuando el respeto no está, es imposible lograr trabajo en equipo, confianza, empatía, etc. El respeto debe existir siempre, sobre todo en los malos momentos, la ausencia de éste valor trascendental, resiente la confianza y el compromiso. Es tu labor como líder de proyecto de velar por el cumplimiento del respeto en el trabajo diario del equipo y de las relaciones que se suceden, debes asegurar que el entorno en el cual se desempeña el proyecto es adecuado para que cada uno de los miembros pueda entregar el cien por ciento de su potencial.
    • La persona antes que el cargo: un buen jefe se mide por la magnitud de sus acciones en los malos momentos. Suele ocurrir que en los momentos complejos de un proyecto, donde hay que recuperar retrasos, superar contingencias, las personas se “convierten en recursos”(literalmente) para sus jefaturas, en piezas que se ajustan, muchas veces a presión, para cumplir con lo comprometido, escondiendo el buen trato y el respeto por la persona antes que por el cargo. Es efectivo que en el ámbito laboral cada uno cumple un rol, pero no podemos olvidar por ello que la persona predomina por sobre todo, haz que te sigan por quien eres no por tu cargo.
    •  Confianza: se fomenta diariamente, en un proyecto permite el trabajo en equipo y es la base del desarrollo de los altos desempeños. Se cultiva a partir de las relaciones, en los clientes: cuando se cumple las expectativas de un proyecto, se nutre cuando a largo plazo esto se va manteniendo. La confianza es un trabajo de dos, es reciproco, bi-direccional, se gana. Si logras la confianza de tu equipo y de tus clientes, con el tiempo se convertir en lealtad.
    •  Lealtad: pensar en la lealtad sin confianza es imposible, incluso podríamos decir que una es consecuencia de la otra y que se alimenta en la medida en que vamos cumpliendo lo comprometido por el proyecto con nuestros clientes. Cada vez que satisfacemos las necesidades de nuestros clientes o usuarios, generamos un vínculo que se irá afianzando con el paso del tiempo, en base al compromiso demostrado que se traduce en entregables de calidad y en un máximo esfuerzo del equipo durante el transcurso de cada proyecto. 

 

Autor: Carlos Alvarez
Calvarez.usach@gmail.com
www.linkedin.com/in/carlosalvarezgpmp

Más de quince años de experiencia liderando proyectos tecnológicos en diversos ámbitos: He trabajado en Cencosud, Accenture, Falabella y actualmente VTR Comunicaciones Spa.
Comprobada experiencia en organizaciones con mercados dinámicos y proyectos de alta exigencia.

Creo firmemente en que toda organización o empresa debe integrar a su ADN, una cultura de dirección de proyectos si quiere lograr altos desempeños, apasionado por la dirección de programas y proyectos intento divulgar sus buenas prácticas.

Proactivo en la búsqueda de mejores soluciones para las gerencias que he tenido como clientes. Excelente comunicación, privilegiando el establecimiento de buenas relaciones interpersonales, y de beneficio mutuo a corto y largo plazo.
Amplia capacidad para dirigir y liderar equipos de trabajo, potenciando el trabajo colaborativo, la buena comunicación, preocupación por el desarrollo de las personas, y las competencias necesarias para cumplir con los objetivos fijados, combinando además las competencias profesionales, con el cultivar, la perseverancia, responsabilidad, motivación, rectitud, pro actividad y superación personal.

Aspiraciones profesionales en posiciones de Jefaturas en áreas de Proyectos, TIC, Tecnología e Innovación o similares, trabajando en equipo por el cumplimiento de los objetivos de una organización.

Colaborador y revisor de la Guía de Fundamentos PMBOK (r) de PMI - 7a edición. Actualmente en elaboración.(Desde ya, se ve Excelente!!)

Divulgador de la disciplina de gestión de proyectos, me apasiona!!. Escribo mensualmente para el Newsletter de PMI Chapter Chile.

Participo además como voluntario en las ONG's Sumate del Hogar de Cristo y como Mentor en Fundación Emplea.
 

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Los primeros pasos de Disciplined Agile – Caso real

Hace unos días tuve la oportunidad de poner en práctica las herramientas de Disciplined Agile.  Una empresa me contactó para evaluar qué tan bien estaban avanzando con su proceso de transformación digital, así que vi ahí el momento ideal para aplicar todo lo aprendido.

Antes de conocer Disciplined Agile, lo primero que hubiese hecho sería explorar la situación actual de la organización, empleando el famoso “As-is” del análisis “As-is and To-be”, a fin de determinar “cómo estamos”. No obstante, Disciplined Agile menciona a “Context counts” o el contexto cuenta, como uno de sus ocho principios (mayor detalle en este enlace: https://www.pmi.org/disciplined-agile/mindset/mindset-principles) y nos plantea hacer las siguientes preguntas: ¿qué funciona para nosotros? y ¿cómo trabajamos para los demás?.

Choose your WoW es un libro guía que recomiendo para aprender a identificar qué técnicas son efectivas en ciertas situaciones y cuáles no tanto. Si son miembros del PMI, los invito a descargar una copia gratuita en este enlace: https://www.pmi.org/disciplined-agile/books/dad-handbook

Pues bien, el referido libro nos presenta como un primer paso “Analizar el contexto”, para ello usamos una herramienta llamada “spider chart” o gráfico de araña, como se muestra a continuación:

Este gráfico nos permite ver:

  • El tamaño del equipo
  • Distribución geográfica (dónde se ubica el equipo)
  • Distribución organizacional
  • Cumplimiento
  • Complejidad técnica
  • Complejidad del dominio

Lo que hicimos entonces fue aplicarlo a dos de los varios equipos de desarrollo que tiene la organización. Cada equipo dio como resultado un gráfico diferente, ya que cada uno tenía un contexto distinto. El único punto en común fue la distribución geográfica, ambos equipos se encontraban trabajando en remoto y en una “misma zona horaria”, debido a la coyuntura actual por la pandemia.

Si bien el resultado que obtuvimos evidenció que el contexto de cada equipo era distinto, quedaba aún la pregunta sobre si esta información ayudaba o no al equipo. La respuesta fue SÍ, ayudó a tener presente los temas de complejidad, tanto la complejidad técnica como la del dominio y también el cumplimiento. Para la alta dirección, para quienes toman decisión o monitorean a los equipos, les ayudó a visualizar rápidamente, por ejemplo, qué equipo tenía menos integrantes y más complejidad técnica, este input sería evaluado posteriormente por la alta dirección.

En complemento a los gráficos, para analizar el contexto, revisamos el tema cultural, que tanto la organización estaba involucrada en la idea de un nuevo mindset. Si bien este punto se vio reflejado en varios aspectos de las entrevistas que hicimos a los equipos de desarrollo, será materia de otro análisis.

El siguiente paso fue revisar si el equipo había elegido su mejor ciclo de vida. Cabe mencionar que ambos equipos ya venían trabajando con un ciclo de vida, sin embargo, la idea del ejercicio era validar si estaban trabajando o no con el correcto. En la página 101 del libro Choose your Wow, pueden encontrar un diagrama de flujo que ayuda a elegir el mejor ciclo de vida, esto se hace mediante preguntas. En la siguiente imagen se aprecia parte de dicho diagrama traducido al español.

Las respuestas de los equipos nos permitieron llegar a la conclusión que habían elegido su mejor ciclo de vida, aunque fue seleccionado bajo otros criterios, encontraron en esta herramienta una alternativa interesante para elegir futuros ciclos de vida.

Estos primeros pasos nos ayudaron a conocer mejor a los equipos de trabajo y fue una experiencia gratificante.

Sobre el autor:

Edgard Viera Puccio

Project Management Professional (PMP)®, PMI-DALSM, PM4R Trainer Professional y Agile, PM4R Master Professional, PMO-CP®, Certified ScrumMaster®, Certified Scrum@Scale, Team Kanban Practitioner (TKP), Certified ScrumMaster®, entre otras.

Profesional en Tecnología de la Información, con más de 20 años de experiencia, 15 de ellos en gestión de proyectos, en sectores como financiero, retail y público. En los últimos años se ha desarrollado como consultor independiente a nivel nacional e internacional, así como consultor asociado en diversas empresas nacionales.

Experiencia y conocimientos en Agile management, IT management, procesos de transformación digital, etc.

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Retrospectivas efectivas y remotas de OKR

Nos encontramos cerca del cierre del tercer trimestre del año, y si te encuentras aplicando la metodología OKR en tu equipo y has elegido la cadencia trimestral, entonces no te puedes perder este artículo donde compartiremos diferentes herramientas para que puedas celebrar aquella sesión de reflexión y cierre.

¿Por qué debemos realizar una pausa para reflexionar sobre lo que paso en el trimestre?

Si trabajas con los OKR, es porque deseas aumentar la productividad de tu equipo y conseguir la mejora continua, esto es posible si nos permitimos darnos un espacio de evaluación de resultados tanto del negocio como del comportamiento del equipo.

Los OKR es un sistema de gestión y de liderazgo basado en objetivos, por tal motivo, es importante que podamos realizar pausas con el equipo para reflexionar sobre lo que funcionó y no funciono durante estos tres meses.

Evaluación de resultados empresariales 

Así como has definido reuniones semanales o quincenales con tu equipo para realizar seguimiento a los OKR. También, te invito a separar un espacio para que puedas realizar el cierre del trimestre. Esta reunión no debería de tomar más de 1 hora (Grupo de 3 a 8 personas), aquí te compartimos el paso a paso: 

Antes de la reunión

  • Cada integrante del equipo deberá completar el dashboard de OKR, no solo revisando las tareas o iniciativas que se alcanzaron sino también actualizando los resultados de la métrica que contempla el resultado clave.
  • Comparte la reunión en el calendario del equipo, junto a la agenda con responsables y detallando el propósito de la reunión. 

Durante la reunión

  • Recuerda iniciar con una pequeña dinámica de warm up o rompe hielo. En la siguiente imagen te compartimos un ejemplo:
  • Cada responsable de los resultados clave y objetivos deberá de mostrar los resultados del trimestre. En este momento no es importante entrar al detalle del porque no se alcanzaron los resultados. El objetivo de este espacio es solo mostrarlo.
  • SI trabajas de manera remota puedes utilizar una pizarra virtual como mural o miro, o también puedes usar Trello. Diseña 4 cuadrantes con cada una de las siguientes preguntas:
    1. ¿Qué funcionó en cada KR? Y ¿Por qué?
    2. ¿Qué no funcionó en cada KR? Y ¿Por qué?
    3. ¿Las prioridades del negocio se mantuvieron, y estás se encuentran alineadas a los OKR?
    4. ¿Qué acciones debemos de realizar según lo que hemos conversado? ¿Quién será el responsable?

Para este espacio, Trello tienen una plantilla muy buena, aquí la puedes ver.

  • Discute lo que se encuentra en la sesión, y si es necesario registra aquello que deberá tener seguimiento.
  • Cierra el espacio con una pregunta poderosa o con una dinámica de cierre de sesión.

Después de la reunión

Se generaron muchos espacios de aprendizaje durante la sesión y es muy importante que el líder del equipo pueda revisar si se cumplen en las siguientes sesiones de seguimiento. En caso no se realicen, te sugiero que puedas preguntar al equipo, ¿Cómo consideran que se encuentran aplicando los aprendizajes de las últimas sesiones? 

Evaluación del comportamiento del equipo

En este momento vamos a realizar la sesión de retrospectiva para evaluar en equipo nuestro comportamiento. Si queremos mejorar la gestión del rendimiento y el trabajo en equipo, estos espacios de reflexión son importantes.

Antes de la reunión 

Tal cual la dinámica del anterior, solo que en esta oportunidad nos enfocaremos en explorar el comportamiento del equipo.

Durante la reunión

  • Sugerimos iniciar con el Warm up.
  • Puedes utilizar diferentes herramientas de retrospectiva, el día de hoy te comparto dos herramientas:
    1. 4 Ls:  Lo que me encantó. | Lo que aprendí. | Lo que me falta. | Lo que anhelaba.
    2. La estrella del mar: : Más | Menos | Mantener | Empieza | Mantener
  • Cuando defina cuál de las herramientas utilizar, recuerda primero realizar lluvia de ideas, agrupas las ideas que se repiten, promueve la reflexión en cada una de las ideas.
  • Para explorar algunas ideas importantes de aquella reflexión puedes utilizar la técnica de los 5 porque, para comprender los factores subyacentes del reto encontrado.
  • Luego de la reflexión define, que acciones se van a realizar y asigna un responsable
  •  Cierra la retrospectiva con una pregunta poderosa.

Recuerda las ideas sin acción solo son alucinación, por ello es importante que puedas realizar seguimiento a los puntos trabajados de cada herramienta. Ahora, manos a la obra.

Sobre el autor:

Madeleine Silva Michelot

OKR Coach, PMI-ACP. MBA en mención de desarrollo del talento humano de ESAN, Programa de especialización de Finanzas de ESAN, Administradora de UNMSM. Team Coach y facilitadora de aprendizaje experiencial de LATAM y Coach Ontológica de New Field.

Scrum Master y HR Agility, consultora de negocios, acompaño a equipos a que tengan enfoque , autonomía y motivación aplicando un sistema de gestión para definir objetivos y resultados clave (OKR).

https://www.linkedin.com/in/madeleine-silva-coach/

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Enfocarse en las personas: Eje fundamental para desarrollar un proyecto de índole social

En el tiempo que llevo participando como voluntario de algunas organizaciones sin fines de lucro, así como en la comunidad de práctica social, puedo resaltar lo importante que es la aplicación de las buenas prácticas en gestión de proyectos en las iniciativas de dichas organizaciones. Muchas de ellas no poseen un conocimiento base sobre gestión de proyectos con enfoque PMI, sus herramientas y/o áreas de conocimiento, sin embargo, de manera empírica han desarrollado buenas prácticas relacionadas al PMBOK, gracias a que lograron identificar las estrategias adecuadas para que sus proyectos se desarrollen de manera exitosa. Detallo las más resaltantes a continuación:

Gestión de Interesados

Los proyectos de impacto social afectan a diversas personas dentro de una comunidad y en diversos niveles (sociedad civil, autoridades y/o instituciones), convirtiéndose en nuestros principales interesados. Influenciar de manera correcta y oportuna sobre estos interesados podría ser una gran ventaja para el éxito de nuestro proyecto. Una herramienta muy útil para llevar a cabo esta área de conocimiento es el “cubo de interesados” que a diferencia de la matriz de interesados cuenta con 03 dimensiones: Interés, influencia (o poder), y Actitud; dependiendo de la ubicación de los interesados en cada vértice del cubo tiene una estrategia la cual implementar.

Organizaciones sin fines de lucro como Rotary International involucran desde el inicio del proyecto a todos los interesados, desde autoridades locales, líderes de comunidades y beneficiarios a través del reporte de avances y el logro de hitos importantes del proyecto, los cuales deben ser celebrados por todas las partes involucradas.

Imagen 1 : Cubo de interesados

Gestión de Comunicaciones

Un área de conocimiento muy importante, ya que no solo nos permitirá mantener informados a cada una de los interesados del proyecto, sino contar con un feedback de su parte, brindándonos sus requerimientos y cambios en su posición con respecto al proyecto. Esta área de conocimiento adquiere un valor adicional frente al contexto actual, en el cual contamos con interesados del proyecto trabajando de manera remota desde sus hogares, para lo cual han aparecido (y en algunos casos redescubierto) herramientas que nos permiten trabajar de manera colaborativa desde la comodidad de nuestros hogares como Zoom, Slack, Trello, Whatsapp, etc.

Gestión de Recursos

Algunas organizaciones sin fines de lucro poseen recursos limitados por lo cual muchas de ellas concentran su esfuerzo operacional en voluntarios. Comprometer a un voluntario no es lo mismo que comprometer a un empleado que posee una retribución económica, un voluntario debe percibir una retribución moral y personal que le permita sentirse involucrado con la causa que está llevando a cabo con la organización. En este aspecto, la inteligencia emocional surge como una herramienta de gran impacto para los líderes de estas organizaciones, desarrollando empatía para identificar las necesidades y objetivos de los voluntarios de la organización.

Imagen 1 : Componentes de la inteligencia emocional

Una gran estrategia que aplican muchas organizaciones como Crea+ o Lima Lee que trabajan principalmente con jóvenes universitarios, es desarrollar capacitaciones para los voluntarios que les represente un crecimiento profesional, así como eventos de integración que les permita conocer a los demás miembros y sentirse no solo parte de una organización sino de una familia, identificándose con ella e incrementando su compromiso.

Situación Actual de los proyectos sociales en el país

Ante el contexto actual del Covid-19, las organizaciones sin fines de lucro de nuestro país han tenido que adaptarse para poder seguir llevando a cabo sus iniciativas de impacto social. La más importante de dichas medidas es la transformación digital (al igual que muchas empresas de nuestro país), promoviendo el voluntariado por medios digitales o a distancia. Algunos ejemplos que podemos resaltar son los siguientes:

Estos son solo algunos casos de como a pesar del difícil momento que estamos pasando muchas organizaciones continúan ayudando a nuestra sociedad manteniéndose firmes en sus ideales y demostrando su lado más solidario.

  • Voluntarios por el Bicentenario: Actualmente sus voluntarios realizan llamadas telefónicas a personas afectadas por la pandemia y brindarles un soporte emocional.
  • Lima Lee: Desarrollo de herramientas digitales pedagógicas y contenido para los jóvenes a quienes se les brindará el apoyo social.
  • Crea+: Desarrollo de videos con contenido educativo y donaciones de víveres para los estudiantes de los colegios socios de Crea+.
  • Scouts del Perú: Realizan videos y reuniones virtuales difundiendo sus buenas prácticas y valores.
  • Cedro: Fomenta la realización de charlas virtuales y apoyo con llamadas telefónicas.
  • Wuf: Se encuentra apoyando a diversos albergues de animales que han quedado desamparados por la pandemia.

Las herramientas de gestión de proyectos del PMI son aplicables en el ámbito de impacto social, pero resaltan aquellas áreas de conocimiento relacionadas con las personas, ya que el objetivo principal de todo proyecto social es mejorar la calidad de vida de las personas y su entorno.

Referencias:

Como ser un Líder (2015) - Daniel Goleman

PMBOK 6th Edition – Project Management Institute

https://www.brighthubpm.com/project-planning/23481-stakeholder-analysis-spheres-of-influence/

https://www.cafonline.org/docs/default-source/about-us-publications/caf_wgi_10th_edition_report_2712a_web_101019.pdf

https://centrumthink.pucp.edu.pe/resultados-del-indice-de-progreso-social-mundial-2019

Sobre el autor:

Aurio de la Cruz

Ingeniero Industrial Titulado de la Universidad Ricardo Palma, Project Manager Professional, especializado en proyectos logísticos, innovación y sociales.

Actualmente Consultor Independiente en ADC Consulting especializado en gestión de proyectos y portafolio, plan estratégico, inteligencia de negocios, cadena de suministro y mejora de procesos.

Líder de proyectos de la Fundación Educativa del PMI (PMI Ef), Líder de la Comunidad de Proyectos Sociales del PMI Lima Perú Chapter y Mentor del programa de mentoría del PMI Lima Perú Chapter.

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Nuevas exigencias de liderazgo en nuestros proyectos

Mi plan era visitar a unos amigos en Sao Paulo y asistir a una Reunión del Instituto de Liderazgo de América Latina, en Brasil. Luego iría a Córdoba y Nuevo Cuyo, Argentina, donde dictaría uno de mis talleres favoritos culminando así mi viaje.  

Nada de esto sucedió.

Una semana antes de viajar, las fronteras de Perú cerraron y esto cambió mis planes. Al igual que muchos, jamás imaginé que mis planes para este año se cancelarían. Esto me recuerda que nunca hemos tenido el control sobre aquello que ocurre en nuestro entorno, sin embargo, siempre hemos tenido y tendremos el control sobre nuestras decisiones. Desde allí cocreamos con el universo, en esa línea delgada que hay entre lo que está pasando y las decisiones que vamos tomando.

El año 2020 sin duda pasará a la historia como un año de grandes cambios los cuales han traído consigo diversos desafíos en lo personal y organizacional, llevando a las organizaciones a reinventarse, fomentar la virtualización y a acelerar su transformación digital. Pero lo más importante es que ha evidenciado que lo más valioso que tenemos en las organizaciones siempre han sido y serán las personas.

Si hacemos repaso mental de la historia de la humanidad podremos notar que grandes crisis conllevan grandes liderazgos. Esta es una oportunidad, sin precedentes, para poder generar valor donde sea que nos encontremos, y más aún desde nuestro rol en proyectos.

Hace unos días me preguntaba lo que significa ser un líder en tiempos de crisis. Desde mi perspectiva significa ser un facilitador en la creación de valor brindando respuestas rápidas frente a los cambios. Desde nuestro rol en los proyectos tenemos la oportunidad de impulsar el espíritu de servicio, enfoque y cambios actuando con mayor empatía en nuestro entorno. Hoy el mundo nos pide reinventarnos, empezando por crear un espacio para la autoconciencia y el desarrollo de nuevas habilidades, desarrollando un liderazgo que traspase la pantalla de nuestro ordenador.

Nuevas exigencias de liderazgo en nuestros proyectos:

Con nuestro equipo: El teletrabajo puede convertirse en todo un reto ya que los colaboradores deben compartir sus actividades laborales con las domésticas y velar por el cuidado de quienes más quieren. Como líderes de proyectos es vital facilitar herramientas, métodos de trabajo y llevar a cabo reuniones efectivas. Algunas pautas para tener reuniones virtuales efectivas son:

  • Compartir el objetivo y agenda de la reunión.
  • Confirmar la asistencia de los participantes claves.
  • Confirmar que los participantes nos escuchen bien.
  • Notificar si no escuchamos correctamente a la otra persona.
  • Dar pase a que las personas añadan comentarios/consultas sobre el tema a tratar.
  • Ser respetuosos con del tiempo de los participantes.
  • Enviar los acuerdos de la reunión.

Otra de las acciones necesarias para con nuestros equipos son empoderar responsabilidades, generar espacios colaborativos a pesar de la distancia y en especial añadir valor a cada persona de nuestro equipo.

Con nuestros clientes: Entendamos sus necesidades y preguntémonos constantemente sobre el cuidado de su experiencia en esta nueva normalidad. ¿Qué necesita nuestro cliente? ¿Qué piensa? ¿Qué escucha? ¿Dónde está? ¿Cómo puedo ayudarle para que el proceso sea más eficiente, simple, amigable y/o rápido? ¿Cómo añado valor a su vida desde nuestro servicio o producto?

Con nuestro entorno: Sabemos que los proyectos tienen diversos interesados. Por eso debemos actuar con medidas responsables pensando en todos nuestros stakeholders y no solamente en los accionistas. El impacto que las organizaciones generan en la comunidad puede contribuir, de manera directa o indirecta, a mejorar la calidad de vida de las personas.

Tener empatía con nuestro equipo, clientes y entorno nos genera un círculo virtuoso, dándonos espacios para crear alternativas de solución frente a escenarios cambiantes. Nada resuelve más un problema que cuando decides comprarlo y lo haces tuyo; esto puede generar soluciones de alto impacto. Cuando ayudas a los demás de manera genuina, el mundo te lo devuelve con creces.

La crisis actual del COVID-19 está afectando la vida de las personas de diversas maneras. La tragedia no tiene por qué ser su único legado ya que este tiempo representa una oportunidad para reflexionar. ¿Quiénes queremos ser en medio de esta crisis? ¿Queremos ser una voz de aliento, ayuda, inspiración o queremos ser solo de los que se quejan? ¿Cuál es el regalo que podemos darle hoy al mundo desde el rol que desempeñamos?

A todas las personas que tengan familiares o amigos que estén batallando contra este virus, les mando aliento para continuar siendo fuertes ante esta situación. Sé por experiencia propia lo que se siente y la fuerza que se requiere para continuar ejerciendo el soporte que nuestro entorno necesita.

Me encantaría saber cómo te sientes y cómo estas asumiendo esta etapa de prevención. Te dejo mi e-mail en la firma para saber de ti.

Saldremos de esta batalla juntos.

Un abrazo,

Melody Durand

Vicepresidente de Membresías PM Lima Perú

melody.durand@pmi.org.pe

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Situaciones en el camino de tradicional a ágil

Se habla mucho que las organizaciones deben dejar de usar la gestión tradicional y se recomienda usar marcos ágiles, suena genial, pero ¿Qué implica esto?, ¿Con qué situaciones te has encontrado?

Para esto es crucial, mirar la cultura organizacional, los actores involucrados deberán tener apertura para migrar a estas nuevas formas de trabajo. No solo el equipo, sino también los interesados y/o la organización.

Comparto aquí algunas situaciones:

Por ejemplo, los usuarios internos ya conocen la metodología de trabajo de los proyectos anteriores, esperarán que el nuevo proyecto se lleve a cabo con la misma metodología, no aceptarán fácilmente el cambio. Más aun si los activos de la organización son o fueron oficializados con procedimientos o normas internas. En estos casos luego de los pilotos necesariamente se tienen que modificar, y evangelizar esta nueva forma de gestión ágil a toda la organización.

El Daily: es una muy buena práctica, con la cual recomiendo iniciar.  Lo que nos ha pasado que al principio cuesta llegar a ser conciso y lograr concretar la reunión.

Una reunión de 15 minutos, en gestión tradicional estuvimos acostumbrados reuniones calmadas y protocolares, cuesta lograr la práctica de Time-Boxing, nuestras reuniones han sido de una hora y van bajando a 20 minutos.  También con el reto de lograr con el time-boxing si no somos concisos (lo cual también me pasa) podríamos no decir oportunamente lo necesario.

El Review:  En este punto es necesario tener mucho cuidado depende de las personas, si no se explicó muy bien, podría suponerse que es un jalón de orejas para el equipo y eso es totalmente erróneo.

Tengamos en cuenta que, en este escenario, no estamos empezando un negocio nuevo o estamos conformando los equipos con gente nueva, si no que la organización y las personas que ya estamos (algunas personas trabajando años allí) debemos transformarnos.

La autonomía: requiere un nivel de responsabilidad y madurez para no convertirse en un caos. Cuando has estado en un entorno tradicional, al principio, puede darse el caso que el equipo solicite un jefe, sin él sienten que se les complica organizarse; y al jefe le cueste dejar su rol de “mandar” o creer que sabe más, esta transición es un aprendizaje y empoderamiento constante, lo complicado es desaprender, transformarnos, interiorizar este nuevo enfoque y vivirlo como algo natural.

Sobre el autor:

Macbeth Bravo Aponte

Founder & CEO en Dinnamik

Ingeniería de Sistemas con postgrado en Ciencias con mención en Ingeniería de Sistemas, Project Manager PMP®, Scrum Master SMPC®, Especialización Mejora de Procesos (BPM), Transformación Digital, Metodologías ágiles, UML, NTP12207

linkedin: linkedin.com/in/macbeth  

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El proyecto del Caballo de Troya y las buenas practicas en la Dirección de Proyectos

En el año 1987 el Dr. Daniel Wagner practicó una prueba con algunas personas a quienes se les indicó que durante un lapso de 5 minutos intenten no pensar en un oso polar, como se podrán imaginar, absolutamente nadie lo logró. Luego de esto el doctor les dijo que en los siguientes 5 minutos si tenían permiso para pensar en el mismo oso polar, cosa que a todos se les hizo muy sencillo.
¿A qué conclusión se buscó llegar con este experimento? Que cuánto más tratamos de no pensar en algo, aparece con mayor fuerza y se queda en nuestra mente. 

Esto es lo que a veces me puede ocurrir cuando leo sobre algún tema en particular, ya que mayormente trato de extrapolarlo a la Dirección de proyectos y las buenas practicas que promueve el PMI, lo que me hace entender aún más su importancia y el planteamiento natural que propone para establecer los procesos y los estándares de gestión, entre otras cosas.

Es en este punto cuando confluyen en mi mente las buenas practicas del PMBOK y lo ocurrido en la construcción del famoso caballo de Troya, descrito por primera vez en los poemas de Homero y a su vez contado por otros autores de distintas épocas, del cual se dice fue una creación propia de la mitología griega que habla de un vehículo colosal, surgido quizás, de las alucinaciones de estos autores o a lo mejor es un hecho que realmente ocurrió, pero para los fines del presente artículo da lo mismo y de haber algún punto no tan exacto con respecto a la trama, pido de antemano las disculpas del caso ya que no soy un historiador, ni un erudito en mitología, sino simplemente un amante de la lectura y de la Dirección de proyectos.

Según se cuenta, estos hechos ocurrieron durante la guerra de Troya, entre los aqueos (Conjunto de pueblos griegos) y los troyanos. Esta guerra fue una de las más destacadas en la mitología griega, que según dicen duró aproximadamente 10 años y que fue ocasionada por un enamoradizo Paris, quien, ayudado por una inquieta Afrodita, diosa del amor, tuvo la osadía de enamorarse y raptar a Helena de Troya, esposa de Menelao, rey de Esparta, quien al enterarse de lo sucedido, decidió atacar la ciudad fortificada de Troya, apoyado por los demás pueblos griegos.

Tras muchos años de batalla, hay versiones donde se dice que fue el adivino Calcante quien tuvo una visión y la idea de no tomar la ciudad por la fuerza, ya que esto que no venía dando resultados, sino más bien, buscar una estrategia distinta, por lo que Menelao le encarga al héroe Odiseo proyectar un plan y este último sugirió la construcción de un caballo de madera gigante, el cual entraría a Troya con guerreros escondidos en su interior para tomar la amurallada ciudad.

Se dice que una vez que los aqueos terminaron de construir al equino de madera, decidieron desplazarse cerca de Troya dejando abandonado el gigantesco caballo, haciendo creer a los troyanos, que habían dejado de lado la idea de intentar atravesar la amurallada ciudad, pero ciertamente lo que hicieron los aqueos, fue esconderse intrépidamente en algún lugar relativamente cercano.

Al darse cuenta los troyanos de la supuesta retirada y abandono del caballo, fueron a buscarlo encontrándolo junto a un soldado de nombre Sinon, el cual no era más que un espía encubierto, quien dijo a los troyanos que los aqueos quisieron usarlo como sacrificio humano para la diosa Atenea, pudiendo escapar, solicitándoles unirse a sus fuerzas y jurándoles lealtad absoluta. Es en este momento donde los troyanos deciden llevarse al hípico personaje de madera y hacerlo ingresar a la ciudad amurallada como trofeo de guerra, sin conocer que en realidad, este era una especie de habitáculo móvil que albergaba entre 23 y 50 guerreros, según distintos autores.

Según la historia, fue durante la noche, mientras se celebraba una fiesta, que Sinon el griego y supuesto nuevo integrante de las huestes troyanas, abrió la escotilla de esta máquina colosal, dejando escapar a los guerreros que se encontraban escondidos en su interior, quienes mataron a los centinelas que custodiaban la ciudad y abrieron las compuertas de la ex impenetrable Troya, para permitir el ingreso del resto del ejercito aqueo que se escondía en el exterior, para finalmente provocar la caída de la imponente fortaleza y cerrándose en sobre lacrado el capítulo final de la memorable Guerra de Troya.

Desde mi perspectiva, este clásico de la mitología griega invoca al oso polar mencionado en el primer párrafo y da rienda suelta a la imaginación de cualquier Director de proyecto para poder fantasear sobre el hecho de cómo pudieron estos héroes llevar a cabo con toda naturalidad la gestión de un proyecto “sui generis”, dejando fluir conceptualmente las buenas prácticas, quizás de manera empírica en ese momento, estableciendo procesos, controlando y monitoreando los temas propios del proyecto, identificando interesados clave, entre otros temas.

Imposible no imaginar estos hechos desde la perspectiva de las 10 áreas de conocimiento, comenzando en el momento que se dio la concepción por Calcante el adivino, más las expectativas de un Menelao como cliente que debían transformarse en objetivos tangibles a través del flamante Director de proyecto, Odiseo, quien según los relatos, poseía habilidades interpersonales sobresalientes como la brillantez, astucia y versatilidad, propicias para poder liderar, negociar y mantener una comunicación efectiva, entre otros temas que son citados en el PMBOK para una gestión exitosa.

Como en todo proyecto u organización, la comunicación es vital para fomentar la participación de los interesados y mantenerlos alineados. La construcción del caballo de Troya no fue la excepción, sobre todo teniendo en cuenta que los aqueos, eran un conjunto de pueblos griegos, los cuales a pesar de ser aliados y paisanos era muy probable que mantuvieran ciertas diferencias de costumbres entre ellos, propias de su idiosincrasia, por lo que Odiseo debió haber puesto mucho énfasis en la gestión de las comunicaciones para mantener esa unidad.

Un punto interesante a imaginar en esta historia es el hecho de entender la comunicación de los guerreros aqueos dentro del caballo hueco de madera durante varias horas, hasta la llegada del momento cumbre y ver de no hacer ruido, quizás definieron tipos de señas o códigos para comunicarse, estos parámetros sin duda debieron definirse durante la planificación de las comunicaciones.

Si complementamos los textos con la imaginación, podemos hacer conjeturas sobre el alcance del caballo de Troya. Este debía ser imponente y se dice que tenía unos 11 metros de alto aproximadamente, el cual, era tan grande que los troyanos, tuvieron que romper una parte de sus muros para que pueda ingresar dentro de la ciudad. Este fue fabricado en madera, tanto en su estructura como en su recubrimiento y hueco en la parte del lomo, además de contar con una escotilla por el lado derecho que permitiera salir a los avezados griegos y por el flanco izquierdo tenía una frase que indicaba de que este mastodonte hípico era una gran ofrenda hacia Atenea. Como si fuera poco, todo este proyecto solo funcionaría si es que de alguna manera convencían a los troyanos de invitar al coloso a pasar a la gran ciudad y además esto, lograr liberar con vida a Helena ¡Menudo y retador en encargo que tenía Odiseo como Director de Proyecto!

Ante este desafío puedo suponer a un Odiseo en una etapa de planificación, realizando el análisis de todos los interesados como elemento clave, tanto de parte de los aliados griegos como de los troyanos, donde con toda naturalidad y sin saberlo se fue sumergiendo en el mundo de las buenas practicas, quizás realizando un registro de interesados, entendiendo el nivel de poder y de interés de cada uno, además de su nivel de involucramiento con el proyecto.

Sin duda debió buscar al equipo ideal de Dirección del proyecto, no solo técnicamente, sino también de su entera confianza, quizás subdividiéndolos en distintos equipos, como los constructores, estrategas, los encargados de las negociaciones con proveedores, guerreros, espías, entre otros, además de definir a una pieza clave en toda esta historia, Sinon, aquel supuesto “sacrificio humano” encontrado en la playa por los troyanos y que debía contar con las habilidades necesarias de persuasión para convencer al enemigo de no matarlo y adoptarlo.

Otro miembro clave del equipo de Odiseo fue sin duda Epeo, quien fue el carpintero, encargado de ejecutar la construcción del entregable final y en mi imaginación, sin duda participó en la definición de proveedores de los recursos, tema vital dentro de cualquier proyecto y este no sería la excepción, destacando lo trascendental que era asegurarse de encontrar proveedores de confianza y que la información no se filtre y salga del entorno del equipo de dirección de proyecto, cumpliendo a cabalidad con los criterios de aceptación planteados, las especificaciones y todo el planteamiento del enunciado del trabajo.

No podría asegurar que en esa época se hubiese celebrado algún tipo de contrato, pero sin duda, se acordaron las formas de pago y quizás algunos incentivos hacia los proveedores para acelerar con la producción y sobre todo por el hecho de mantener la boca cerrada, al ser un proyecto bastante reservado por el factor sorpresa. También considero que no hay que ser muy imaginativo para presumir que les habría pasado a los proveedores que no mantuvieran la boca cerrada.

Otro tema vital y critico por naturaleza en la Dirección de proyectos es la gestión del cronograma, en este caso, puedo imaginar a un Menelao como cliente, con fuertes restricciones a nivel de tiempo y no era para menos, ya que Paris tenía a su amada Helena cautiva, por lo que se podría suponer que el cronograma debió ser (Como en casi todos los proyectos) un factor determinante a cumplir, ya que cada día que pasaba significaba un día más de cautiverio de la esposa del cliente, ¡Nada menos!

Ante las premisas del párrafo anterior, Odiseo debió haber entendido la necesidad de secuenciar rápida y correctamente las actividades, contemplando claramente las dependencias para poder definir su duración, por la premura del tiempo, a lo mejor se hizo con una estimación análoga o paramétrica, extrapolándolo con un cronograma de alguna embarcación u otro tipo de máquina de guerra de la época y así desarrollar el cronograma final rápidamente y asegurarse de controlar que se cumpla con los tiempos ofrecidos a Menelao.

Como buen Director de Proyecto, Odiseo, debió planificar cuales serían los costos del mismo en función a lo indicado por Menelao, que por la situación supongo, no especuló en dotar al proyecto de los recursos solicitados sin pensarlo mucho, sin embargo, era necesario estimar los costos de manera correcta para determinar el presupuesto asertivamente, sin olvidarse de las reservas de contingencia y gestión para poder afrontar los riesgos identificados y los no identificados en la planificación, además de tener el correcto control de los índices de desempeño para asegurar la culminación según el plan, con un entregable nada sencillo y me imagino con métricas de la calidad bastante complejas para la época.

Gran trabajo debió tener el Héroe de esta trama en la integración del proyecto y conseguir la aceptación del entregable por parte de Menelao, para dar pase a la fase donde el caballo de Troya era abandonado en la playa, para que ocurra el resto de la historia que todos conocemos y se dé por finalizado un proyecto exitoso y el fin de una guerra de casi 10 años, un oso polar menos en mi cabeza e innumerables lecciones aprendidas, las cuales no podría afirmar si fueron documentadas (No todo proyecto es perfecto) pero finalmente con el objetivo conseguido.

Referencias:

PMBOK 6ta edición

La Odisea – Homero

La Eneida - Virgilio

Wikipedia.

Sobre el autor

Luis Enrique Esterripa

Arquitecto, PMP®,Gerente de proyectos de construcción, MBA de la Université du Québec à Montréal, Magister en Dirección de la construcción de la Universidad Peruana de Ciencias aplicadas, Máster en Gerencia de la Construcción de la Universidad Europea de Madrid, Diplomado en Desarrollo Inmobiliario de la Universidad San Ignacio de Loyola, especialista en gerenciamiento de proyectos de construcción principalmente en el sector retail, liderando equipos de proyectos en empresas como OXXO, Cineplanet, Los Portales Hoteles, SGS entre otras.

https://www.linkedin.com/in/luisenriqueesterripa/

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