¿Porqué ser Voluntario en Proyectos Sociales?

El presente artículo invita al lector a que pueda involucrarse con el voluntariado de la causa que más le inspire, caso contrario, se identifique con la lectura. El autor los llevará por un recorrido, desde su propia experiencia, a través de las diversas dificultades que se pudieran presentar, pero, sobre todo, por lo gratificante que es ser voluntario en Proyectos Sociales y cómo, grano a grano, se va construyendo una comunidad más unida, compenetrada y humana, en pos del desarrollo sostenible de nuestras congregaciones, ciudades, países y del mundo en general.

 

Artículo: ¿Por qué ser voluntario en Proyectos Sociales?

 

El voluntariado debería estar presente en la constitución de cada país. No solo por la importancia que conlleva el voluntariado para el desarrollo personal de uno mismo, si no por la compenetración que genera entre los ciudadanos que asumen este rol con el entorno que les rodea, es decir, la sociedad, medio ambiente, culturas, clases socio económicas, etc.

Muchos de ustedes estarán pensando, que el autor de este artículo es un fanboy del voluntariado, al proponer que se constituya en una obligación fundamental de los ciudadanos, así como también que el Estado fomente este accionar entre sus residentes, lo cual es completamente opuesto a ser voluntario. Si bien es cierto, que el deseo de asumir este rol debe nacer de uno mismo, por motivaciones individuales, consecuentemente distintas en cada caso, lo que se debe fomentar es el voluntariado, generando espacios que permitan transmitir los beneficios y variedad de opciones que existen en este noble acto, para motivarnos a convertirnos en agentes de cambio.

Sin importar la naturaleza de nuestra motivación para volvernos voluntarios, indudablemente, al hacerlo, nos convertimos en agentes de cambio, efectuando tareas y actividades que pueden parecer menores o insignificantes, pero poco a poco van sumando, y cuando nos damos cuenta, los objetivos, que parecían lejanos, se van alcanzado. Además, nos percatamos que no estamos solos en esta travesía, sino que existen más personas apasionadas por nuestra causa, que están dispuestos a trabajar para impulsar el desarrollo de la comunidad. No se dejen engañar con frases como: “las pequeñas acciones no cambian nada” o “el hecho de que dejes de utilizar una pajilla plástica no tiene ninguna relevancia”, frases totalmente falsas, las pequeñas acciones son las que van moldeando nuestra realidad, así como el aire o el agua erosionan la roca y van transformando la tierra, nuestras acciones también causan impacto en nuestro entorno y se convierten en cambios tangibles y radicales. No crean que la lucha por la independencia de nuestros países se libró en un par de batallas, fueron más de dos décadas de guerras libertarias, que comenzaron en 1809 con el sueño de libertad de unos pocos que inspiró a miles, y logró realizar un cambio radical hasta obtener la actual Sudamérica, buena o mala, libre.

Tampoco se dejen engañar con el hecho de que ser voluntario es una tarea pesada y, además, no pagada. No existe nada más alejado de la realidad, si bien es cierto que, generalmente no existe una remuneración económica, lo que no percibas en dinero lo recibirás en cariño de la comunidad, lo cual es un sentimiento que difícilmente puede ser descrito con palabras, pero trataré de expresarlo: es lo más parecido a la sensación de haber realizado un trabajo bien hecho, ese sentimiento de autosatisfacción, orgullo y alivio que  se genera después de haber efectuado una labor compleja que resultó en éxito,  es sin dudas una emoción muy poderosa, hasta embriagadora, la cual es la fuerza motriz del voluntario. Créanme cuando les digo que la persona que prueba ese sentimiento al ayudar y percibir que sus acciones lograron algún cambio en la gente, instituciones o comunidad y recibir la algarabía de los mismos, es alguien que se comprometerá, más de una vez, a brindar ayuda desinteresadamente, sabiendo que ayudando puede alcanzar la autorrealización y pertenencia que muchos estamos buscando.

Mas allá del sentimiento de retribución que se llega a alcanzar como voluntario, el cual es incomparable, por parte de los beneficiarios, está la sensación de orgullo al ver que los objetivos del voluntariado se van alcanzado y cómo se va transformando la comunidad donde se desarrolla el proyecto. Poder decir “yo participé en aquel proyecto” que ahora está cambiando la vida a miles de personas los llenará de un gozo inmenso, los motivará a seguir siendo agentes de cambio, les brindará una óptica distinta desde la cual podrán observar los problemas que tiene nuestra sociedad y de los cuales ni nos habíamos enterado, esto es fundamental para comprender lo afortunados que somos de poder tener la opción de ser voluntarios, de tener conocimiento y/o habilidades que pueden ser transferidas a otros, cuyas manos se convierten en herramientas para poder superar la brecha socio-económica, ofreciendo a las nuevas generaciones la posibilidad de un mejor futuro.

 

Algo que no se puede dejar de mencionar es que más allá del cariño, orgullo, etc. todos sentimientos muy hermosos que uno recibe como voluntario, está también el conocimiento que uno desarrolla, pues asumir este rol, significa instruirse mucho, uno aprende cosas que normalmente no realiza, como consecuencia de ayudar y, por tanto, va desarrollando nuevas habilidades. Más allá del conocimiento técnico, está el conocimiento empírico, que nos da una perspectiva diferente de la realidad, aumenta nuestro pensamiento lateral y nos conecta a la comunidad, teniendo la posibilidad de intercambiar ideas con distintas personas, con las cuales posiblemente no tendríamos contacto de no haberse llevado a cabo el proyecto. Esta situación nos permite notar que tenemos mucho más en común que diferencias, las cuales nos separan con el resto de la comunidad, generando en el voluntario un profundo sentimiento de equidad, progreso y desarrollo para el bien común, volviéndolo, en pocas palabras, más humano.

Así que los invito a volverse agentes de cambio, salgan y compenétrense con su entorno, con su comunidad, averigüen los problemas que existen en ella, averigüen si existe alguna persona tratando de generar un cambio positivo a estas problemáticas y si no existiese tal persona, pueden iniciarla ustedes mismos. Tengan por certeza, que siempre habrá gente dispuesta a ayudar desinteresadamente, ya sean voluntarios con experiencia que conocen el impacto que pueden generar o nuevas personas con ganas de sumarse a una acción que promete un cambio positivo en la comunidad.

 

Sobre el autor:

 

 

 

 

Pablo Andrés Acha Serrano

Ingeniero electrónico de profesión cuenta con distintas certificaciones internacionales, entre las que cabe destacar: PMP, ATD, CTDC. Durante la última década viene ejecutando proyectos tecnológicos de gran envergadura en Bolivia y la región, sobre todo en el diseño, construcción y operación de Data Centers, Miembro y voluntario de PMI Santa Cruz, Bolivia Chapter, donde ha llevado a cabo distintos proyectos sociales enfocados en la educación e igualdad de derechos.

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Reunión Cierre 2020, nuestros aprendizajes y logros

Estimados Miembros del PMI Capítulo Lima Perú

En este 2020, el PMI Capítulo Lima Perú ha generado un brillo que ha trascendido a nivel local y Regional, y ello es gracias a la luz, pasión y servicio de cada uno de sus miembros voluntarios; con su aporte y actitud de servicio hacen que nuestro Capítulo siga avanzando y creciendo.

En el 2021, estaremos más cercanos a ustedes, los escucharemos, ya que su compromiso con el PMI Capítulo Lima Perú es muy valioso para nosotros y nuestro interés es poder seguir sirviéndoles y brindándoles mayores beneficios.

A continuación un resumen de los logros obtenidos en el 2020.

 

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Negocios y Proyectos de Conciencia Verde: Cómo promuevo en los colaboradores remoto pensamiento Verde

Pensar Verde se ha convertido en una visión global, cada vez más consumidores son conscientes de que los productos y servicios que adquieren tienen un alto impacto en el bienestar del planeta, por lo que se informan y buscan a quienes reflejen conciencia verde en sus procesos de elaboración, prácticas de trabajo, como entregan sus bienes o servicios y el manejo de los residuos producto de la colocación de su negocio.

¿Por qué? Somos un círculo, todo lo que lo que se hace por más pequeño tiene su impacto, por lo que organizaciones y consumidores trabajan juntos para generar un crecimiento de la mano de una huella ecológica responsable.

Cada vez más escuchamos que diferentes organizaciones y proyectos se suman a iniciativas por medio de la educación, prácticas y hábitos más consientes en su administración de proyectos, ya que trae múltiples beneficios como: mejores relaciones con los clientes, valor diferenciado en sus productos y servicios, maximización de los recursos, nuevas líneas de negocio o de RSE por la reutilización o manejo adecuado de materiales y residuos, ahorros financieros y beneficios tributarios.

A esto se le une la participación de los colaboradores para monitorear y encontrar soluciones creativas que fomentan la práctica. El fin, permite incentivar a las empresas a seguir creciendo de forma integral con el entorno.

“Pensar en Verde, es integrar todas aquellas prácticas, métodos, técnicas, procesos, uso de materiales, durante el día a día para generar resultados que mitiguen o eliminen la generación de contaminación para mantener y mejorar la calidad de nuestra vida, el aire, agua y suelos del planeta.”

Pero el Covid, cambió el mundo por completo, para algunas organizaciones, la virtualidad y el trabajo remoto surgieron como una forma para poder continuar generando valor y negocios, con equipos que trabajan ahora desde su hogar.

Este panorama nos invita a integrar la creatividad y algunas prácticas especificas desde el espacio de colaborador remoto, para seguir generando valor en verde y podemos sugerir algunas acciones que sean de utilidad para la organización:

  1. Menos papel o espacios de almacenaje: el trabajo remoto permite espacios de trabajo en la nube para compartir conocimientos o llevar nuestros negocios. Existen diferentes programas y sistemas que los colaboradores pueden usar.

  1. Uso de la virtualidad verde: como organización invita lo más posible a la no movilidad de los colaboradores, analiza e informa de las prácticas a los clientes y reducirá los gastos por conceptos de viáticos, así como la producción de carbono en el planeta.

  1. Reutilización: no lo tires a la basura materias primas o residuos que pueden ser fuente para nuevos recursos. Fomenta a los colaboradores a explorar maneras creativas para la reutilización de elementos y compartir los resultados con la organización.

Puedes crear entre los colaboradores también la reutilización en el hogar de elementos más específicos como el agua, por medio de una cosecha de agua que capte aguas de lluvia para riego o siembra o refrescamiento de algunos dispositivos.

  1. Iluminación y uso de luz solar: al integrarnos al trabajo remoto, el hogar es la nueva oficina por lo que podemos fomentar la salud y prácticas eco amigables con el uso de iluminación LED y aprovechar de ser posible la luz solar. Parece algo simple pero muchas veces los colaboradores siguen por horas en espacios cerrados sólo por costumbre y esta sencilla practica impactará el consumo eléctrico.

  1. Equipos de bajo consumo y en modo suspendido: electrónicos, computadoras y dispositivos de bajo consumo marcan la diferencia, con igual o mejor rendimiento que el convencional y a precios accesibles que a largo plazo traerá beneficios financieros para las organizaciones y que pueden usar los colaboradores desde su hogar. El modo stand by o modo suspendido, es uno de los altos consumidores silenciosos, incrementan la huella de carbono y perdida de dinero, en la medida de lo posible apaga, desenchufa lo que no esté en uso.

  1. Reciclaje: involucra a los colaboradores a reciclar lo materiales de desecho, hacer convenios o informarse con su gobierno local de campañas o lugares próximos en su localidad para este fin. Existen aplicaciones para reducir huella ecológica que brindan pequeños consejos diarios para un estilo de vida más sostenible.

  1. No consumas elementos innecesarios: evita la trampa de los empaques excesivos o simplemente para que se vean bonitos. Rechaza en la medida de lo posible empaques de un solo uso o no esenciales, que todos participen: colaboradores, clientes y proveedores de la cadena del negocio y ser tu aporte de valor verde.

Por último, puedes realizar listados y auditorias Verdes: Establecer metas o programas en conjunto y de seguimiento de hábitos verdes en los equipos de trabajo, para mantener en mente la importancia del pensamiento verde en los procesos de productos y servicios de la organización.

Las decisiones verdes de las organizaciones dependen de sus equipos de trabajo para ponerlas en práctica, por lo que estando desde el hogar, pueden aportar y fomentar el ahorro  para crear juntos un mejor lugar.

Autor:

 

 

Marcela Briceño
Coach & Trainer
Agilidad, Potencialización de Equipos por Valores, Liderazgo, Habilidades Blandas y Servicio al cliente.
info@enconcepto.com
(506) 88942347

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Primera fase de la implementación de CRM

Introducción

Como parte de los objetivos de brindar más valor a los miembros y potenciales miembros del PMI Lima Perú Chapter se tuvo una iniciativa por parte de la Junta Directiva para la implementación de un CRM, con esto inició una gran experiencia en este nuevo proyecto.

¿Qué es CRM?

Un CRM de sus siglas en inglés Customer relationship Management, en el marketing relacional –que, según Berry (1983, p. 25), “consiste en atraer, mantener e intensificar las relaciones con los clientes” – este puede ser considerarlo como el más influyente concepto para las definiciones más actuales como los siguientes:

Según Parvatiyar y Sheth (2001, p. 5), “El CRM engloba tanto la estrategia como los procesos que comprenden la adquisición, retención y asociación con determinados clientes con objeto de crear un valor superior tanto para la compañía como para el propio cliente”

Según Pan y Lee (2003, p. 96),  “Constituye una estrategia de negocio que permite la integración consistente de todas las áreas de negocio que se relacionan con clientes: marketing, ventas, servicio al cliente, mediante una gestión integrada de personas, procesos y tecnología”

Proyecto  “Implementación de CRM” – Primera fase

El proyecto nace en el mes de agosto del 2020, conformado por un equipo de voluntarios y miembros del PMI para iniciar con el levantamiento de requerimientos y elaborar una propuesta de solución acorde a las necesidades del capítulo.

Como resultado de estos meses de trabajo se entregará una primera fase de la implementación de CRM, que consistirá en los habilitadores generados y un análisis completo de las necesidades considerando las restricciones debidas, esto formará parte del primer avance de la Transformación Digital que el Capítulo de Lima está incorporando.

Beneficios de los miembros y potenciales miembros PMI

El PMI Lima Perú indica en su página “Seguimos creciendo y el compromiso para el futuro es brindar mejores servicios para nuestros miembros y continuar promoviendo las buenas prácticas de dirección de proyectos” (PMI Lima Perú Chapter, s.f.)

Se busca con este primer paso en la implementación del CRM poder generar servicios cada vez de mayor valor para los miembros, potenciales miembros y todos los que se involucren con PMI, de este modo agregar valor en sus vidas a nivel profesional y hasta personal.

Experiencia de miembros del equipo

Para los miembros del equipo el proyecto ha significado una experiencia muy grata desde sus inicios, retadora a nivel profesional y con un ambiente muy bueno por los espacios de compartir y nuevas amistades. El equipo ha venido realizando sus actividades con gran compromiso y dedicación, siempre buscando dar lo mejor; centrados en generar la mejor experiencia y valor para los usuarios.

Integrantes del equipo de proyecto:

Autor: Kely Curasma  PMO-CP® | PSM I | DEPC®
Especialista en gestión de proyectos TI, implementación de frameworks ágiles como SCRUM, lean de mejora de procesos e innovación tecnológica.

 

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El CRM como herramienta para fidelizar y atraer nuevos clientes en las organizaciones actuales.

En la actualidad las empresas vienen apostando por la transformación digital que “ayuda a una organización a seguir el ritmo de las demandas emergentes de los clientes, manteniéndolas en el futuro”, bajo esta tendencia el apostar en herramientas que brindan valor a la empresa es una gran inversión. Una de estas herramientas es el CRM, muchos de ustedes se preguntaran ¿Qué es CRM? , ¿Cuáles son sus beneficios ?, ¿ Cuales son los retos que se enfrentan los equipos de trabajo en una implementación?. Empecemos explicando el origen de sus siglas en inglés, CRM (Customer Relationship Management) que es la gestión de la relación con el cliente. Llevándolo al ámbito tecnológico, es un sistema que permite administrar la información de los clientes tales como: gustos, preferencias, características y diversas cualidades cuantificables que se almacenan de manera centralizada brindando a la alta gerencia información confiable, útil y oportuna de las actividades del negocio.

 

 

 

 

 

Entre los beneficios principales, tenemos:

  • Dirección adecuada de las estrategias y/o campañas de Marketing, ventas y postventa de una organización.
  • Permite organizar la gestión de los clientes en una herramienta que nos permita mejorar los estándares de servicio.
  • Herramienta flexible que responde a los cambios y crecimiento de la empresa.
  • Seguimiento del ciclo de vida del cliente dentro de la organización.
  • Al contar con la información del cliente, permite personalizar estas comunicaciones brindando un mensaje adecuado en el momento adecuado.

Finalmente entre los retos que encuentran los equipos de trabajo durante la etapa de implementación, tenemos:

  1. Contar con los procesos definidos de negocio que se quieren implementar en este nuevo sistema, el cual permitirá validar el alcance e identificar cualquier brecha al momento de la implementación.
  2. Durante la construcción de la solución, se debe identificar el plan de migración de la data, en la carga de la información al nuevo sistema; En esta etapa de carga de información, el uso de plantillas permite estandarizar los datos que se cargaran en un primer momento de los diferentes repositorios asegurando la calidad de la información.
  3. Por ultimo al momento de la salida en vivo, se debe establecer un plan de salida en vivo (cuto ver) , donde se establecerá la puesta en producción del sistema, validación de la carga de información y finalmente la aceptación del sistema en productivo.

     

     

     

     

    Fuente: Internet | Fases de una Implementación CRM.

    El proyecto de implementación de  CRM para el  capitulo de PMI Chapter Lima, tiene como objetivos poder contar con la trazabilidad del miembro del capitulo a lo largo de su ciclo de vida en tiempo real, asi como ofrecerles nuevos  servicios y/o productos de acuerdo a sus preferencias y expectativas de los diferentes canales de iteración. A nivel de gestión permitirá al capitulo contar con una herramienta diferenciadora y de gran utilidad para miembros ,  futuros miembros, junta directivas y propietarios de la información internos y/o externos.

    Autor: Cecilia Ibañez
    Project Management Professional (PMP)® | ITIL Expert ®- Jefe de SAP Business One en Grupo Seidor Perú

     

     

     

     

     

     

     

    Con el soporte de: Luis Atauchi.
    Data Analytics Intern at Telefonica | CAPM® | SFPC™

     

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    La Cooperación Internacional y el PMI en los proyectos sociales

    La creación del PMI se da en el año 1969 y ya para esa época la cooperación internacional tenía una larga historia, siendo uno de sus hitos fundamentales la creación de la Organización de las Naciones Unidas (ONU) en el año 1945. Tras la segunda guerra mundial y sus terribles efectos en las personas, economía, entre otros, los países involucrados tomaron mayor conciencia de la necesidad de instaurar canales formales de cooperación internacional. Es por esto que se crea la ONU, cuyos estados miembros buscan cooperar entre sí con el fin de buscar soluciones a los problemas más relevantes de la humanidad, entre los que se encuentran: la seguridad, el cambio climático, el desarrollo sostenible, los derechos humanos, el desarme, el terrorismo, las emergencias humanitarias y de salud, la igualdad de género, la gobernanza y la alimentación.
    En el Perú, la Cooperación Internacional, según el Plan Estratégico Sectorial Multianual de Relaciones Exteriores, es un instrumento de la Política Exterior del Perú a cargo del Ministerio de Relaciones Exteriores (MRE), cuyo objetivo es “Gestionar el apoyo de países, agencias y organizaciones internacionales con recursos financieros y técnicos que promuevan el desarrollo, crecimiento económico, social, cultural, científico, comercial e inserción internacional del Perú. Incluye además la ayuda humanitaria” y tiene tres dimensiones, que por sus características se ubican bajo la competencia de determinadas instituciones públicas, así tenemos:
    a) Cooperación Técnica Internacional (CTI) denominada también Cooperación Internacional No Reembolsable (CINR), a cargo del Ministerio de Relaciones Exteriores, la cual se gestiona a través de la Agencia Peruana de Cooperación Internacional (APCI), considera recursos en calidad de donación que provienen de gobiernos extranjeros y organismos internacionales bajo diferentes modalidades.
    b) Cooperación Financiera, a cargo del Ministerio de Economía y Finanzas (MEF), está relacionada con los flujos monetarios en calidad de préstamo que provienen de gobiernos nacionales extranjeros y organismos internacionales.
    c) Ayuda Humanitaria, a cargo del Instituto Nacional de Defensa Civil (INDECI) del Sector Defensa, está referida a la ayuda material o logística obtenida para mitigar las situaciones de emergencia resultados de desastres naturales y conflictos.
    En este contexto, muchos de los proyectos sociales se desarrollan en nuestro país, bajo el marco normativo de la Cooperación Internacional No Reembolsable. Hay que tener en cuenta que la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (PMBOK) establece en el proceso de inicio de un proyecto 4 categorías fundamentales como son: cumplir requisitos regulatorios, legales o sociales; satisfacer las solicitudes o necesidades de los interesados; implementar o cambiar las estrategias de negocio o tecnológicas; y crear, mejorar o reparar productos, procesos o servicios; pero esta iniciación en el mundo de los proyectos sociales, utiliza muchas veces una categoría no mencionada en el PMBOK y es de complementar y contribuir al esfuerzo nacional de desarrollo, principalmente a través del fortalecimiento de capacidades, transferencia de tecnología y conocimiento. Esto quiere decir, que se busca complementar el trabajo del estado, llegar a lugares donde el estado no llega y cubrir necesidades que no son cubiertas, en resumen, cerrar brechas sociales. Así tenemos ejemplos, como proyectos de acceso a agua potable, mejoramiento de casas en zonas altoandinas, entrega de medicamentos para enfermedades no cubiertas por el estado, etc.
    Por otro lado, el PMBOK señala que hay 5 grupos de procesos que son Inicio, Planeación, Ejecución. Monitoreo y Control y Cierre; pero en el mundo de los proyectos sociales, usualmente estos 5 grupos de procesos se pueden convertir en 4, ya que la Iniciación y la Planeación pueden ser solo uno. Recordemos que los proyectos ejecutados en el marco de la Cooperación Técnica Internacional, reciben financiamiento externo en especial de agencias cooperantes y es usual que estas agencias para financiar un proyecto ya pidan documentos del proyecto y las líneas de base del mismo, sobre todo las del alcance, cronograma y costos y dependiendo del tipo de proyecto podrán pedir otros como un Plan de Adquisiciones. Estos documentos luego de pasar por un proceso de negociación y ajustes, terminan en la firma de un acuerdo, lo que viene a ser equivalente al acta de constitución del proyecto, ya que a través de este documento oficialmente se da inicio al proyecto.

    Muchas entidades durante su planeación, utilizan una herramienta que no es mencionada en el PMBOK y que es de mucha utilidad para la planeación y el monitoreo y control, y esta se llama la metodología del Marco Lógico. Según la CEPAL (Comisión Económica para América Latina y el Caribe), la metodología contempla análisis del problema, análisis de los involucrados, jerarquía de objetivos y selección de una estrategia de implementación óptima. El producto de esta metodología analítica es la Matriz (el marco lógico), la cual resume lo que el proyecto pretende hacer y cómo, cuáles son los supuestos claves y cómo los insumos y productos del proyecto serán monitoreados y evaluados. Esta técnica aporta entre otros puntos, una terminología uniforme, un formato para llegar a acuerdos precisos acerca de los objetivos, metas y riesgos del proyecto que comparten los diferentes actores relacionados con el proyecto, suministra información para organizar y preparar en forma lógica el plan de ejecución del proyecto, suministra información necesaria para la ejecución, monitoreo y evaluación del proyecto.
    Si bien es cierto que el PMBOK, menciona la evaluación como una herramienta en el grupo de procesos de Monitoreo y Control del proyecto, este concepto en los proyectos sociales tiene ciertas variaciones en su uso. De acuerdo a la envergadura de nuestro proyecto podemos tener una evaluación Ex-ante, la cual identifica brechas que nos ayudan a identificar el alcance del proyecto. La evaluación Intra, nos ayudar a evaluar cómo vamos alcanzando los objetivos de las actividades lo cual nos permite realizar ajustes a nuestro proyecto. La evaluación post, se realiza cuando termina el proyecto y nos ayuda a medir los resultados del proyecto. Finalmente tenemos la evaluación ex-post, que no es muy utilizada ya que se realiza después de meses o años de haber concluido el proyecto y tiene como objetivo saber cómo se han consolidado los resultados obtenidos durante la implementación del proyecto. Esta lógica de las evaluaciones la podemos tener en un ejemplo:
    Objetivo del proyecto Disminución de la anemia en niños menores de 12 años en la zona rural de Lima norte
    Evaluacion ex - ante Esta evaluacion nos dirá en qué condiciones se encuentran los niños ante de iniciar el proyecto
    Evaluación intra Esta evaluación nos dirá si se están cumpliendo las actividades, por ejemplo, si las raciones de alimentos se están dando de acuerdo a lo planificado.
    Evaluacion ex – post Esta evaluación nos dirá si se cumplió el objetivo de reducir la anemia en los niños beneficiarios del proyecto
    Evaluacion ex – post Esta evaluación nos dirá como la reducción de la anemia en los niños después de algunos meses ha influido en su desempeño escolar

    Social participation abstract concept vector illustration. Social engagement, team work, civil society participation, happy volunteers, charity people, clean garbage, plant trees abstract metaphor.

    Dentro de las evaluaciones de los proyectos sociales, es frecuente utilizar la técnica de la Población Control, para medir el éxito o fracaso de un proyecto. Tomando el ejemplo arriba mencionado, una forma de evaluar el proyecto es medir los resultados de proyecto en los niños que estaban dentro del alcance del proyecto, esto quiere decir niños beneficiarios del proyecto con niños que no eran beneficiarios del proyecto pero que tengan las mismas características, por ejemplo, podemos medir los resultados del proyecto de niños de la misma edad, de la zona rural de Lima Este. Si los niveles de anemia en ambas poblaciones son similares, podríamos concluir que el proyecto no fue exitoso, caso contrario si los niños beneficiarios del proyecto superaron la anemia y los niños de Lima Este siguen en los mismos niveles, podríamos concluir que el proyecto cumplió su objetivo.
    Al ser este tipo de proyectos financiados por la Cooperación Internacional y ser fondos no reembolsables, el manejo del dinero es muy delicado como en todo proyecto, pero es usual que los cooperantes, dentro de sus lineamientos tengan como un elemento de evaluación la realización de auditorías financieras, la cuales, de acuerdo al tipo de proyecto y su duración pueden ser anuales y al final del proyecto.
    Si bien es cierto que el PMBOK, nos da una serie de buenas prácticas para iniciar, planear, implementar, monitorear y controlar y cerrar un proyecto, recordemos que un proyecto social, el eje central son las personas, y en la búsqueda de cambiar comportamientos, tener acceso a servicios básicos, que son objetivos tan diferentes como desarrollar un software o diseñar un nuevo empaque para una nueva galleta, hace que definitivamente durante todos los grupos de procesos del proyecto existan diferencias muy particulares pero que finalmente buscan, lo que todo queremos, tener un proyecto exitoso.

    BIBLIOGRAFIA
    1. Ministerio de Relaciones Exteriores. Agencia Peruana de Cooperación Internacional. (2020). El ABC de la Cooperación Internacional.
    2. Obregón E. & Pacheco J. & Prieto A. (2005). Metodología del marco lógico para la planificación, el seguimiento y la evaluación de proyectos y programas
    3. https://economipedia.com/definiciones/cooperacion-internacional.html
    4. Project Management Institute. (2017). Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (6ta edición)

    Autor: Miguel La Rosa Paredes

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    Transparencia en proyectos con Burn down Chart

    El marco de trabajo Scrum trajo consigo la popularización de una gran serie de artefactos para la auto-gestión. Entre estos encontramos los “radiadores de información”, que son considerados una herramienta descendiente del "control visual" del sistema de producción de Toyota.

    Gráfico 1. Radiadores de información virtuales (Envato elements)

    Los radiadores de información brindan la visibilidad necesaria para iniciar una conversación alrededor del proyecto o producto en construcción. Estos pueden ser números, dibujos o gráficos electrónicos, disponibles para ser vistos por el equipo, es por ello que usualmente son colocados en el mismo lugar donde este trabaja.

    Estos radiadores favorecen a los proyectos en la medida que fomentan la transparencia, haciendo la información visible para los visitantes que pasen por el lugar. Internamente el equipo apoya esta transparencia asegurándose que la información es visible y veraz.

    Algunos de los radiadores de información más populares son los Kanban boards, Scrum boards, burn up chart, burn down chart, entre otros.

    Fig 2. Scrum Board (foto propia del autor)

    Este último mencionado, el Burn down Charts o “gráfico de quemado” es el motivo del presente artículo y es uno de los radiadores de información más usados como complemento de Scrum. Su objetivo es permitir que los equipos conozcan su progreso respecto al trabajo pendiente.

    A continuación, vemos un burndown chart extraído de un proyecto que además utiliza la herramienta Jira.

    Fig3. Burndown chart (Elaboración propia de proyecto real)

    En el gráfico de ejemplo encontraremos.

    • En el eje vertical la medida de trabajo pendiente puede ser tareas, puntos de historia de usuario, entre otros.
    • En la línea horizontal vemos nuestra medida de tiempo (horas, días, minutos, semanas, etc.)
    • La línea de color rojo representa el progreso real en el tiempo

     Este tipo de gráficos nos ayuda a calibrar nuestro avance y visualizar de manera sencilla y concreta, el trabajo "real" terminado. Esto quiere decir que el burn down chart no muestra el trabajo en progreso, sino el pendiente y aquel que está por terminar.

    En gestión de proyectos usualmente usamos porcentajes para reportar el progreso o avance, lamentablemente estos valores solo explican cuánto hemos avanzado, pero no necesariamente cuánto hemos terminado ya que acepta tareas sin terminar como parte de este porcentaje.

     Por ejemplo, si estamos construyendo un edificio de 5 pisos, 2 pisos y medio representan 50% de avance del proyecto. Pero, en términos “reales” solo hemos terminado 2 pisos.

    El burn down chart por otro lado, nos cuenta nuestra realidad en base a las tareas completadas. Por ejemplo: Si quisiéramos construir una aplicación con diez funcionalidades, el burn down chart sólo descendería por funcionalidad terminada. Por otro lado, si usáramos porcentajes y nos dicen que vamos al 50% de la aplicación, podría significar que, de las 10 funcionalidades por hacer, hemos avanzado la mitad de cada una.

    Patrones al leer un burn down chart

    Trabajo en la última milla

    Habíamos mencionado que el Burn down chart es ideal para generar una conversación. El gráfico que se muestra nos puede dar indicios de cómo estamos atacando el trabajo pendiente y evaluar si esta es la mejor manera de hacerlo.

    Por ejemplo, si se nos presenta el siguiente gráfico en repetidas iteraciones

    Fig 4 Burn Down Chart simulado

    Podemos interpretar que la mayor cantidad de trabajo se está terminando solo en los últimos dos días. Esto nos llevaría a pensar que a lo mejor no estamos realmente logrando dividir el trabajo en partes lo suficientemente pequeñas que nos permita progresar diariamente.

    Lo que nos dice este artefacto varía según la naturaleza del trabajo.

    Por ejemplo, si estuviésemos usando este artefacto para una notaría nos diría que en estos 10 días (línea horizontal) trabajamos mayoritariamente trámites que requieren más de un día en terminarse. Por otro lado, si fuese un burn down sobre la producción de una fábrica de cervezas, nos llamaría a analizar por qué no se está manteniendo un ritmo estable de producción diaria.

    Trabajo bloqueado

    En caso se nos presente un gráfico como el siguiente:

    Fig 5 Burn Down Chart simulado

    Podemos inferir que algunos trabajos de este proyecto toman gran parte del tiempo o presentan grandes tiempos de espera. Puede ser este el tipo de trabajo con dependencias o bloqueos tales como aprobaciones, entrega de proveedores o trámites legales.

    Posibles malinterpretaciones

    Burn down chart tiene por objetivo mostrar el progreso de "quemado" o tareas terminadas. Escapa de su objetivo el poder mostrar cambios en el alcance del proyecto. Estas variaciones tales como re estimaciones o cambios imprevistos no son leídos de manera clara en el Burndown chart, para ello usamos otro gráfico llamado Burn Up Chart que sí nos permite ver estos impactos.

    Un número extraíble del gráfico burn down chart es la velocidad del equipo, que es el promedio del trabajo completado entre el espacio de tiempo. Este número solo, no provee mucha información debido a la naturaleza del trabajo de conocimiento. Sin embargo, en ambientes más predecibles puede ser de gran ayuda. Por ejemplo, en contextos de fabricación industrial donde el performance depende mayoritariamente de una máquina.

    Aplicaciones

    Como hemos podido observar el burn down chart se puede usar en toda clase de proyectos que tengan un alcance estimado y un espacio de tiempo para ser ejecutado. Usualmente se usa por sprints en scrum pero también se puede usar para espacios de tiempo mayores como planes trimestrales o el tiempo de vida del producto.

    A modo de ejemplo pueden descargar un archivo excel donde se genera automáticamente el burn down chart y pueden analizar sus resultados.

    Archivo de ejemplo: https://1drv.ms/x/s!AnAt0YsxYjgXmfAeO7TZI3fChTInjA?e=eer1N2

    Sobre el autor:

     

    Gustavo Veliz Bernaola

    Especialista en agilidad empresarial y desarrollo de equipos de alto rendimiento. Acompaña a múltiples empresas y equipos en la formación de equipos ágiles y desarrollo de juegos serios para el cambio cultural.
    Ha trabajado en proyectos en Perú, Estados Unidos, Argentina y Chile, utilizando el framework scrum, prácticas de Extreme Programing y prácticas ágiles, logrando equipos de alto rendimiento. 
    Es trainer en Scrum de Scrum Inc (empresa de Jeff Sutherland cocreador de Scrum).

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    Conoce a los candidatos Proceso de Elecciones Periodo 2021-2022 PMI Capítulo Lima

    A continuación presentamos los candidatos aptos para el proceso de elecciones de los Miembros de la Junta Directiva periodo del 2021-2022:

    Candidatos a Presidente Electo

    Ysmael Ormeño Zender, PMP®

    Ingeniero Civil colegiado con Reg. CIP N° 63045, certificado como Project Management Professional (PMP®), PMO-CP® y Scrum Master Professional Certified (SMPC®). Cuento con una Maestría en Gestión y Administración de la Construcción (UNI), siendo egresado del Diplomado en Evaluación y Administración de Proyectos (PUCP) y el Diplomado Internacional de Gestión de Proyectos dictado por ESAN.

    A lo largo de 20 años de trayectoria profesional he trabajado en una gran variedad de rubros del sector construcción obteniendo una amplia experiencia en dirección de proyectos. Entre los principales puedo destacar mi participación como coordinador del proyecto Corredor Vial Interoceánica Sur. En Mazuelos Construcción e Inmobiliaria S.A.C. estuve 10 años a cargo de la Gerencia de Proyectos. Posteriormente llevé adelante proyectos de retail como Jefe de Proyectos en GyG Kontrata S.A.C. donde se puede resaltar la primer aplicación de Scrum a un proyecto de construcción.

    Actualmente, en el cargo de Jefe del Departamento de Ejecución de Proyectos de Activos Mineros S.A.C. (empresa pública de derecho privado de la Corporación FONAFE), dirijo el Portafolio de Proyectos de envergadura a nivel nacional. Esta labor me ha permitido conocer de cerca la realidad en los rincones más alejados de nuestra patria y, a través de los proyectos de remediación ambiental, lograr un gran impacto con mejoras a la calidad de vida de los habitantes y el ecosistema en general. Como conferencista y facilitador he participado en eventos, publicando artículos relacionados a la especialidad y difundiendo los fundamentos del PMBOK®.  

     

    Percy Soto Blas, PMP®

    Licenciado en Administración, Magister en Administración por la Universidad del Pacífico, y segunda especialidad en Ingeniería de Sistemas, con certificación internacional PMP. Cuenta con Diplomados en Gerencia de Proyectos de Sistemas, Gobierno Electrónico, Gestión Pública y estudios en Negociación y resolución de conflictos.

    Durante su trayectoria profesional de más de 27 años, ha planificado y dirigido proyectos de tecnología de información, en la industria aeronáutica y el sector Transportes y Comunicaciones, donde se desempeña como consultor especialista en programas y proyectos de gobierno digital y modernización del estado. 

    Ha desempeñado diversos cargos, entre los que destacan: Gerente de Sistemas de SEMAN Perú, empresa aeronáutica, y en la Fuerza Aérea: Jefe adjunto de la Oficina de Planes Programas y Presupuesto de la Dirección de Telemática, Jefe del Departamento de Sistemas del Servicio de Informática, Jefe de Informática Región Sur, Jefe del Departamento de Informática y de Educación a Distancia y Tecnología Educativa de la Escuela Superior.

    Fue elegido Vicepresidente de Finanzas del PMI Lima para el periodo 2019/2020, actualmente sponsor del Proyecto Implementación de la Bolsa de Trabajo del capítulo. En el 2017/2018 fue Coordinador de voluntarios e implementó el VRMS para el capítulo.

    Ha desempeñado labor docente en el Instituto de Gobierno de la Universidad San Martín de Porres, Escuela de Oficiales de la Fuerza Aérea y ha sido ponente en conferencias organizadas por el PMI Lima Perú Chapter. Se perfeccionó en Israel, en la Industria Aeronáutica Israelí – IAI ELTA en cursos de especialización de tecnologías digitales y análisis de sistemas.

     

    Candidato a Vice Presidente de Finanzas

    Ramón Castro Carpio, PMP®

    Soy un profesional en búsqueda constante de nuevos retos, lo cual me ha permitido desarrollar diferentes habilidades técnicas, de gestión y, en los últimos años blandas. He trabajado con gerentes autoritarios, líderes y mentores, de quienes aprendí cosas buenas y malas. Aún me considero en proceso de aprendizaje no solo por el desarrollo tecnológico sino por las diferentes generaciones con las cuales trabajamos y convivimos actualmente.

    Soy un apasionado de la tecnología y eso me ayudo a obtener certificaciones en diferentes equipos y sistemas, siendo premiado por varios fabricantes en el país. Empecé a liderar proyectos en los 90’s y conocí el PMBOK en 2006, a partir de ese año empecé a escalar en el tamaño de proyectos que gestionaba. A partir del 2013 descubrí que lo más importante es el relacionamiento con las personas por lo sigo estudiando temas de autoconocimiento, el estudio del cerebro humano y la gestión del cambio.

    He gestionado proyectos de diferente índole, aplicando metodologías tradicionales y ágiles, sin embargo, mi background hace que me contraten para proyectos tradicionales más que para ágiles. He iniciado mi preparación en Disciplined Agile porque considero que es una gran herramienta, mi primer paso ha sido certificarme como DALSM.

    Después de muchos años he retomado la enseñanza lo cual me brinda una gran satisfacción personal. Desde el 2019 estoy participando en el PMI para apoyar a los nuevos profesionales porque es importante compartir nuestras experiencias con ellos y ayudar a construir una nueva generación de gerentes de proyectos.

     

    Candidatos a Vice Presidente de Membresía

    Elías Sánchez Gutierrez

    Consultor, conferencista y especialista en temas de Gerencia de Proyectos PMI, Gestión de Riesgos, Calidad, seguridad y salud en el trabajo y Desarrollo Ambiental. Egresado de la Maestría en Gerencia de Calidad y Desarrollo Humano e Ingeniero Químico de la Universidad Nacional del Callao; bachiller en Ingeniería Civil en la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas UPC. Colegiado con CIP Nº 123747. Miembro del PMI Internacional y del Capítulo Profesional del PMI Lima Perú con membresía N° 1022254. Past President y Fundador del Instituto de Gerencia de Proyectos, Sección Estudiantil del PMI (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE) de la Universidad Nacional del Callao.

    He laborado principalmente en temas de gestión desde el inicio de mi carrera profesional, Además debo mencionar que desde estudiante he participado en las secciones estudiantiles ahora SEDIPROS, los cuales me ayudaron a tener una visión en Gestión de Proyectos con enfoque PMI, comenzando como analista de proyectos luego Calidad, Medio Ambiente y Seguridad y salud ocupacional, también comenzando a implementar sistemas de Gestión Integrados y Oficina de Proyectos. Para mejorar mi perfil en Gestión de Proyectos he hecho una segunda carrera en Ingeniería Civil y poder desarrollarme en el sector construcción donde este tema es mas avanzado que en otros rubros.

    Soy, ante todo, un hombre de familia, comprometido con el bien común y busco siempre plasmar en todos los sentidos de mi vida la congruencia de mis valores y visión de servicio.

     

    Renzo Toledo Zavaleta, PMP®

    Dirección Comercial / Desarrollo de Negocios. Máster en Dirección de Empresas. Más de 23 años de experiencia profesional en desarrollo de negocios B2B para sectores de minería, energía, petróleo y gas e Infraestructura. Conocimiento del mercado regional soluciones de ingeniería y construcción que contribuyen al logro de objetivos.

    Gerente de Proyectos y Gerente Comercial para compañías de Ingeniería, Construcción, Manufactura y Tecnología. Actualmente, Country Manager en Perú de una compañía europea transnacional de soluciones tecnológicas para la gestión del agua. Profesor de post grado y ponente en Dirección de Proyectos y Ventas B2B a nivel local e internacional PMP ® desde 2007. PMI-ACP ® desde 2020.

     

    Candidato a Vice Presidente de Marketing.

    Pedro Martín Hidalgo Hidalgo, PMP®

    Más de 20 Años de experiencia en el Sector Bancario y empresarial, ejecutivo en Dirección y estrategia, transformación empresarial, Gobierno de TI, Gestor de la Demanda, gestión de Proyectos, PMO de TI Ágil, implementador de Core Banking, ERPs, arquitecturas, canales y soluciones digitales. Trabajo actualmente en el Banco de Comercio.

    He llevado Cursos de Marketing Digital y Transformación empresarial. En el Banco de Comercio he participado en Mesas de Trabajo como miembro del equipo de Marketing, desarrollando estrategias, nuevos productos y soluciones digitales, desde la concepción hasta el lanzamiento comercial y seguimiento post con los Clientes.

    Atentamente,

    Comité Electoral 2021-2022
    PMI Capítulo Lima Perú

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    Mindfulness y liderazgo

    ¿Qué es lo que entiendes por "mindfulness" o "consciencia plena"? Es la pregunta que hice a múltiples profesionales en cargos gerenciales, de dirección y recursos humanos en distintas empresas. La mayoría ha escuchado el término, de ellos una tercera parte entiende realmente qué es, y fueron ellos justamente quienes mejor supieron explicar la relación entre mindfulness y liderazgo. La desconexión entre dichos conceptos es comprensible pero decepcionante.

    ¿Qué es mindfulness o "consciencia plena"?

    Existen varias definiciones, pero para fines de este artículo nos quedaremos con la versión de Jon Kabat-Zinn:

    La consciencia que surge de prestar atención en forma deliberada en el momento presente sin realizar juicios de valor.

    Suena bastante teórico y denso por lo que para entenderlo es mejor ver ejemplos:

    ¿Más claro? Reparar que, contrario a la creencia general, la práctica de mindfulness no requiere el ejercicio de ninguna religión o filosofía mística en particular. Otro error común es usar los términos meditación y mindfulness como sinónimos. Si bien algunas prácticas de meditación son herramientas que ayudan a mejorar la habilidad de mantenerse en estado de mindfulness, este puede ser practicado al comer, al asearse, al conversar, en fin, prácticamente en la mayoría de las actividades que realizamos diariamente.

     

    ¿Por qué entender la relación entre mindfulness y liderazgo es importante?

    Desde que David Goleman popularizó el término Inteligencia Emocional el mundo científico y laboral ya aceptó que este concepto es vital para un liderazgo efectivo. Recientes estudios están demostrando que la práctica del mindfulness ayuda al desarrollo de algunas de los componentes de la Inteligencia Emocional. En conclusión: la práctica del mindfulness te ayuda a ser un mejor líder. Diversos estudios, como el realizado por la Hult International Business School (1), sugieren que la práctica del mindfulness ayuda a desarrollar las siguientes habilidades:

      1. Regulación emocional: Nos permite parar unos segundos, evaluar la situación y tomar una decisión en forma consciente en vez de reaccionar en forma impulsiva y en muchas ocasiones desproporcionada.
      2. Perspectiva: La capacidad de analizar las situaciones desde distintos puntos de vista impacta positivamente la calidad de nuestras decisiones.
      3. Empatía: Poder ponerse en los zapatos del otro nos ayuda a tener mejores relaciones interpersonales, con tus superiores, con tu equipo de trabajo, con tus clientes, etc.
      4. Estar enfocado: Dedicarse exclusivamente a una tarea incrementa la productividad. Tendemos a sobreestimar nuestra capacidad para realizar varias tareas al mismo tiempo cuando en realidad nuestro cerebro no está diseñado para ello.
      5. Adaptabilidad: Nos facilita aceptar situaciones adversas y centrar nuestros esfuerzos en la búsqueda de soluciones y alternativas.

    Adicionalmente estas habilidades básicas se combinan entre sí y generan otros beneficios. Por ejemplo:

    • La regulación emocional, perspectiva y adaptabilidad contribuyen a desarrollar la resiliencia, que es la capacidad de afrontar adversidades.
    • La empatía, regulación emocional y perspectiva te hace mejor en la tarea de manejar conflictos y facilita a tarea de manejar un equipo.
    • La resiliencia, la adaptabilidad y la capacidad de enfocarse son vitales para liderar en ambientes complejos y difíciles de predecir, habilidad más útil que nunca en pleno 2020.
    • La perspectiva y el enfoque en la tarea te preparan para detectar y aprovechar oportunidades o atenuar riesgos en forma temprana.

    Por si eso no fuese suficiente, diversos estudios sugieren que los equipos que trabajan con un líder mindful se sienten más satisfechos en el trabajo y están más dispuestos a hacer un esfuerzo extra para cumplir las metas trazadas. ¿No es ese compromiso el que esperaríamos que un líder sea capaz de inspirar en su equipo?

    Después de leer todas estas maravillas acerca del mindfulness debes estar pensando: OK, ¡suena excelente! Entonces, si te entiendo bien, podría mejorar mi capacidad de liderazgo a través de la práctica del mindfulness, ¿verdad?

    La respuesta es sí, pero… seamos realistas. La efectividad del mindfulness no se aprecia por haber aprendido el concepto o leído sus beneficios, sino a través de su práctica constante y sostenida. Leer unas líneas de mindfulness no te va a cambiar la vida si al día siguiente vuelves a las antiguas costumbres de multitasking, reactividad y falta de empatía.

     

    ¿Qué puedo hacer entonces?

    La recomendación de los investigadores es que la practica sostenida de por lo menos 10 minutos al día puede brindar resultados. Existen numerosos recursos entre libros, cursos presenciales y online (gratuitos y pagados) que hablan del tema. Es cuestión de animarse y no rendirse en el camino.

     

    Es natural que a algunos la idea de practicar mindfulness les siga pareciendo lejana, exótica o hasta inútil, pero recordemos que en algún momento de la historia las personas vieron igual de raro o lejano actividades como lavarse los dientes, ir al gimnasio o salir a correr. Hoy en día, a la luz de sus beneficios, cada vez más personas adoptan estas prácticas como parte de su rutina diaria.

     

    Finalmente me gustaría agregar que el mindfulness no es la panacea, la respuesta a todas las preguntas, la solución a todos los problemas, pero su práctica sostenida es un paso firme hacia la meta de ser un mejor líder.

    Referencias:

    • Hult Research (November 2016). The mindful leader. Recuperado de: https://mindfulnessworks.com/website4/userfiles/Publications/Ashridge-Mindful-Leader-for-web-low-res.pdf

     

    Sobre el autor:

     

     

     

     

     

    Angel Madge Rojas

    Ingeniero Electrónico por la Pontificia Universidad Católica del Perú, Magister en Project Management por ESAN y Universitat Ramón Llull - La Salle, Barcelona. PMP con más de veinte años de experiencia en proyectos de diversas tecnologías de telecomunicaciones móviles, datos y TI, en países como Perú, Brasil, Colombia, México, Venezuela y Argentina.

    https://www.linkedin.com/in/angel-madge/?locale=es_ES

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    Habilidades blandas requeridas para un Director de Proyectos.

    Humanizando nuestro Rol.

    Coincidiremos en que para un director/jefe de proyectos las habilidades técnicas o “duras” son importantes, son la base, la estructura de nuestra profesión, no hay duda, sin embargo las habilidades interpersonales o “blandas”, son trascendentes, ya que son las que permiten la interacción con nuestro equipo de proyecto, permiten motivarlo, respaldarlo, o bien, negociar con nuestros clientes internos/externos, stakeholders en general, son habilitadoras y determinan que las “cosas ocurran”.

    Personas capaces técnicamente hay muchas pero buenos líderes pocos.

    El punto primordial es que éstas habilidades son la interfaz de interacción y contacto entre un jefe de proyecto y su equipo, patrocinadores, interesados, clientes, etc. Todas estas interacciones se sustentan sobre las habilidades interpersonales, no por las técnicas, más aun, lo técnico muchas veces es el medio para corroborar la habilidad blanda, como ocurre con los compromisos, por ejemplo.

    En tiempos en donde la Transformación Digital está ocurriendo, y la agilidad es el pan de cada día, las habilidades “blandas” son las que permiten fidelizar a nuestros clientes, son nuestra mejor carta de presentación. De igual manera, el trabajo en equipo del proyecto, el éxito de nuestros proyectos no recae 100% en las habilidades duras o lo hecho técnicamente, que puedes estar perfecto, sino que en valores como disciplina hacia el objetivo, constancia, perseverancia y compromiso, por ejemplo: cuando existe un retraso en el proyecto y no se desea afectar los plazos.

    Sin lugar a dudas, las interacciones con las personas(ante todo) son el quehacer diario del jefe de proyecto respecto de su equipo e interesados, el cual implica un entendimiento, y aplicación de un fuerte liderazgo en pro del objetivo común: el éxito del mismo, sin pasar a llevar por cierto los distintos intereses de los involucrados.

    Por otra parte, interactuar actualmente con equipos multidisciplinarios, en diferentes lugares geográficos y culturas, requiere sacar a relucir un abanico de habilidades interpersonales cómo lo son: una excelente comunicación, empatía, lealtad y compromiso.

    Ésta multiculturalidad requiere por cierto, líderes de proyecto más que jefes de proyecto, personas empoderadas, con las habilidades blandas en igual calibración que las técnicas, las primeras son un catalizador del líder de proyecto entre los clientes y el equipo del proyecto.

    Cuando hablo de líder de proyecto, se aplica tanto para facilitador, Scrum Master, líder ágil, etc.

    Todo esto que pareciera de perogrullo no siempre sucede, habitualmente solemos basarnos más en nuestras habilidades técnicas o duras, que son muchas veces la base de nuestra formación académica y en donde pasado los años nos hacen sentir “cuanto sabemos”, sin embargo, las otras, las no tan desarrolladas suelen ser aquellas que no dependen únicamente de “preparación académica”, son resultado de experimentar-interactuar, obtener feedback, aplicar y desarrollar nuevamente.

    Ahora, las habilidades técnicas o duras, no pueden ser minimizadas, en ningún caso, pero sin duda son el corazón de un líder de proyecto, no hay nada peor que un incompetente liderando un equipo, pero muchas veces la zona de confort suele llevarnos a gestionar desde el conocimiento que sentimos poseer más que en las habilidades blandas.

    El reto.

    La importancia vital de desarrollar las habilidades blandas o interpersonales, como queramos llamarle, es un trabajo diario y consciente, a eso apunto y en base a esta experiencia, no debemos pasar por alto que en tiempos en donde los consumidores, e incluyo a clientes de nuestros proyectos, cada vez más empoderados, saben perfectamente lo que quieren y más aun lo que no quieren, expresan su descontento, sus malestares y sus dolencias frente a un mal producto. Es determinante poder interactuar y forjar una relación duradera con nuestros clientes-usuarios y para esto si desarrollamos conscientemente las habilidades necesarias, las oportunidades de éxito crecerán, tendremos un partner de proyectos, que confía en nuestro trabajo y confía en la persona detrás del rol.

    Este escenario implica que éstas habilidades sean desarrolladas al máximo, para lograr la interacción requerida con los agentes que son parte de nuestro equipo como también los diversos interesados. Si lo pensamos, ante la competencia profesional existente, sin duda existirán igual o mejores profesionales en nuestra posición, por tanto el diferenciador nos lleva a dos caminos; la especialización, es decir; ser experto en un tema o bien sobresalir por nuestras potencialidades y aptitudes interpersonales. 

    Continuando con esto, y en base a los múltiples proyectos en los que he trabajado, estos últimos años le he dado vueltas a aquellas razones o causas de problemáticas en mis proyectos, y en un 99,9% de estas situaciones, nunca ha estado en tela de juicio la sapiencia técnica, o los conocimientos técnicos del equipo.

    Por otra parte, aterrizando un ejemplo, hasta un entregable incorrecto, puede pasar por una mala captura de requerimientos, pues bien, esta tiene su base en habilidades blandas puestas en práctica con nuestro usuario al momento de las entrevistas para capturar y “entender” correctamente sus necesidades.

    Cuáles son estas habilidades:

        1. Empatía.
        2. Resiliencia.
        3. Habilidades de comunicación.
        4. Respeto.
        5. La persona antes que el cargo.
        6. Confianza.
        7. Lealtad.
      • Empatía: a mi parecer esta es una de las habilidades que más debemos desarrollar, y la más compleja al mismo tiempo, porque nos lleva a desarrollar la capacidad de hacernos parte del sentir de otro, respecto a situaciones que vive y el impacto de nuestras acciones sobre él. Llevado a proyectos, es la posibilidad que tenemos día a día de comprender, escuchar activamente y actuar, siendo consciente del impacto de nuestras acciones verbales y no verbales, tanto para el equipo como para nuestros clientes. Un líder de proyecto empático tiene visión de fomentar una relación a largo plazo con los interesados y con sus clientes, sabe que sus acciones e integridad son expuestas en el desarrollo de los proyectos que implementa, por tanto actúa conforme a él.
      • Resiliencia: la definición estricta apunta a la capacidad de una persona a superar situaciones traumáticas, por ejemplo: la muerte de un ser querido. Pues bien, en el ámbito de lo requerido para la dirección de proyectos es mucho menos delicado, por suerte. Claramente y como en todo ámbito existirán dificultades, momentos ingratos, proyectos fallidos, etc. La resiliencia apunta a la capacidad de reinventarse, no es “soportar” el chapuzón eternamente, para mi es similar a la mejora continua de Deming “plan-do-check-act”, que traducido es planificar, hacer, validar, actuar. 

    En mi día a día es; planificar- “hacer lo mejor, lo que puedo hacer mejor”, check-ear cómo lo estoy haciendo y mejorar, para luego repetir.

    En estos tiempos, donde la transformación digital está en todas partes, claramente sino cambian las personas todo lo demás no podrá ser transformado. Una cultura resiliente permite transformación.

      • Habilidades de comunicación: sabemos que una comunicación implica proporcionar exclusivamente la información necesaria para que sea efectiva y eficiente, debemos esforzarnos por comunicar correctamente en tiempo y forma, y sobre todo cuando es transparente, abierta con el equipo, consciente cuando es con el cliente. Asegúrate de que tu equipo e interesados tengan la información requerida para tomar decisiones cuando corresponde. La falta de información puede conducir a malas decisiones, sobre todo a nivel directivo.

    Para lograr un proyecto exitoso necesitas mantenerte dirigiendo más que informando, esto apunta a gestionar las comunicaciones en la justa medida.

    Si eres muy técnico, “humaniza” tu mensaje: podría ocurrir que los perfiles muy técnicos transmitan su información sin haber evaluado el perfil de los receptores de ésta, no es igual enviar un informe de desempeño del proyecto para un Gerente Funcional que para un Arquitecto, Ingeniero, Técnico, etc.

    Sé directo y claro, sin perder el respeto en ello.

      • Respeto: sin lugar a dudas esto es la base de todas las demás, cuando el respeto no está, es imposible lograr trabajo en equipo, confianza, empatía, etc. El respeto debe existir siempre, sobre todo en los malos momentos, la ausencia de éste valor trascendental, resiente la confianza y el compromiso. Es tu labor como líder de proyecto de velar por el cumplimiento del respeto en el trabajo diario del equipo y de las relaciones que se suceden, debes asegurar que el entorno en el cual se desempeña el proyecto es adecuado para que cada uno de los miembros pueda entregar el cien por ciento de su potencial.
      • La persona antes que el cargo: un buen jefe se mide por la magnitud de sus acciones en los malos momentos. Suele ocurrir que en los momentos complejos de un proyecto, donde hay que recuperar retrasos, superar contingencias, las personas se “convierten en recursos”(literalmente) para sus jefaturas, en piezas que se ajustan, muchas veces a presión, para cumplir con lo comprometido, escondiendo el buen trato y el respeto por la persona antes que por el cargo. Es efectivo que en el ámbito laboral cada uno cumple un rol, pero no podemos olvidar por ello que la persona predomina por sobre todo, haz que te sigan por quien eres no por tu cargo.
      •  Confianza: se fomenta diariamente, en un proyecto permite el trabajo en equipo y es la base del desarrollo de los altos desempeños. Se cultiva a partir de las relaciones, en los clientes: cuando se cumple las expectativas de un proyecto, se nutre cuando a largo plazo esto se va manteniendo. La confianza es un trabajo de dos, es reciproco, bi-direccional, se gana. Si logras la confianza de tu equipo y de tus clientes, con el tiempo se convertir en lealtad.
      •  Lealtad: pensar en la lealtad sin confianza es imposible, incluso podríamos decir que una es consecuencia de la otra y que se alimenta en la medida en que vamos cumpliendo lo comprometido por el proyecto con nuestros clientes. Cada vez que satisfacemos las necesidades de nuestros clientes o usuarios, generamos un vínculo que se irá afianzando con el paso del tiempo, en base al compromiso demostrado que se traduce en entregables de calidad y en un máximo esfuerzo del equipo durante el transcurso de cada proyecto. 

     

    Autor: Carlos Alvarez
    Calvarez.usach@gmail.com
    www.linkedin.com/in/carlosalvarezgpmp

    Más de quince años de experiencia liderando proyectos tecnológicos en diversos ámbitos: He trabajado en Cencosud, Accenture, Falabella y actualmente VTR Comunicaciones Spa.
    Comprobada experiencia en organizaciones con mercados dinámicos y proyectos de alta exigencia.

    Creo firmemente en que toda organización o empresa debe integrar a su ADN, una cultura de dirección de proyectos si quiere lograr altos desempeños, apasionado por la dirección de programas y proyectos intento divulgar sus buenas prácticas.

    Proactivo en la búsqueda de mejores soluciones para las gerencias que he tenido como clientes. Excelente comunicación, privilegiando el establecimiento de buenas relaciones interpersonales, y de beneficio mutuo a corto y largo plazo.
    Amplia capacidad para dirigir y liderar equipos de trabajo, potenciando el trabajo colaborativo, la buena comunicación, preocupación por el desarrollo de las personas, y las competencias necesarias para cumplir con los objetivos fijados, combinando además las competencias profesionales, con el cultivar, la perseverancia, responsabilidad, motivación, rectitud, pro actividad y superación personal.

    Aspiraciones profesionales en posiciones de Jefaturas en áreas de Proyectos, TIC, Tecnología e Innovación o similares, trabajando en equipo por el cumplimiento de los objetivos de una organización.

    Colaborador y revisor de la Guía de Fundamentos PMBOK (r) de PMI - 7a edición. Actualmente en elaboración.(Desde ya, se ve Excelente!!)

    Divulgador de la disciplina de gestión de proyectos, me apasiona!!. Escribo mensualmente para el Newsletter de PMI Chapter Chile.

    Participo además como voluntario en las ONG's Sumate del Hogar de Cristo y como Mentor en Fundación Emplea.
     

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