La Gestión de proyectos Ágiles y la mejora de procesos para la Transformación digital

En el Perú, de acuerdo a las estadísticas publicadas por los diarios El Comercio y Gestión, sólo el 51,7% de los peruanos utiliza habitualmente internet, cuando la cifra llega al 86% en países como España. Asimismo, el 76% de la población sólo usa internet para comunicarse vía correo electrónico o chat y sólo el 24% lo utiliza para vender productos y/o servicios. En cuanto al tamaño de la población, el 40% de su población tiene menos de 25 años, ellos son los clientes potenciales del comercio electrónico y de los servicios digitales en el Perú y aún menos del 30% de las empresas se encuentran en plena transformación digital, impulsadas en su mayoría por la pandemia del Covid-19.

Al respecto hoy en día la Transformación Digital ya no solo es un privilegio, sino que se ha convertido en una necesidad: Por cuestiones de seguridad y salud en nuestro país cada día utilizamos más aplicaciones instaladas en los teléfonos celulares (Apps), para todo tipo de servicios.

Según Gartner, la transformación del negocio digital, ‘es el proceso de explotación de la tecnología y de sus capacidades para crear un nuevo modelo de negocio digital’. Para ello será de vital importancia escuchar ‘la voz del cliente’ para estar atento a las necesidades cada día más cambiantes de las personas y cada día más exigentes y en las actuales circunstancias para adaptarse a las nuevas circunstancias del mercado.

La gestión de proyectos ágiles implica la adaptabilidad durante la creación de un producto, servicio o cualquier otro resultado. Según Gartner, el 80 % de todos los proyectos emplearán Métodos Ágiles en los próximos años y según el Project Management Institute (PMI), un 71% de las organizaciones, a nivel mundial, informan que utilizan enfoques ágiles, a veces, a menudo o siempre. Siendo la ‘Agilidad, la capacidad de crear y responder al cambio con el fin de obtener   ganancias   en   un   entorno empresarial turbulento’, tan incierto y turbulento como el que nos encontramos.

En tal sentido, procesos no definidos o no actualizados, áreas que trabajan como islas o feudos o que limitan el acceso a ‘su información’, generan que los procesos no estén conectados en la organización. Muy por el contrario organizaciones orientadas a procesos, donde la información fluye libremente a través de las áreas, a las cuales se les haya transformado digitalmente, tanto hacia adentro de la organización como hacia el cliente, generarán ‘la combinación ganadora’ del modelo.

La transformación no puede centrarse solamente en reinventar las interacciones con los clientes. Los procesos necesitan  ser rediseñados o  reinventados para  poner el cliente en  primer lugar.

Para iniciar la transformación digital, la empresa requiere que: La  organización deba centrarse en las necesidades “reales” de los clientes, sean internos o externos. Cambiar la forma en que se hacen las cosas, los procesos, para hacerlos cada más innovadores y ágiles e Invertir en nuevas tecnologías (que trae la revolución digital) generando nuevos modelos de negocio: es decir insertar la innovación en toda la empresa para competir en una economía digital cambiante a ritmos cada vez más acelerados.

Las empresas que desean cambiar su  modelo de negocio inevitablemente  deben cambiar sus procesos. Los procesos representan el núcleo de cada modelo de negocio, por lo que serán las innovaciones en los procesos las que distinguirán a las empresas digitales de las tradicionales, siendo éstas necesidades y cambios las que generen nuevos proyectos, los mismos que han de tratarse de manera ágil.

Según el BPM CBOK, ‘Business Process Management (BPM) es una disciplina de gestión que integra la estrategia y los objetivos de una organización con las expectativas y necesidades de los clientes, centrándose en los procesos de extremo a extremo’. BPM comprende estrategias, objetivos, cultura, estructuras organizacionales, roles, políticas, metodologías y herramientas de TI para: (a) analizar, diseñar, implementar, controlar y mejorar continuamente los procesos de extremo a extremo, y (b) para establecer la gobernanza de los procesos.

Mientras que el BPMS (Business Process Management Suite) representa el conjunto de herramientas  que facilitan la gestión de los procesos de negocio para cada una de las  etapas de su ciclo de vida: modelado, simulación, ejecución, monitorización y  optimización.

Es en éste sentido que el aporte del mejoramiento de procesos, en base a los principios promovidos y difundidos en el BPM CBOK, ayudará a diseñar y construir soluciones de Transformación Digital.

Finalmente, y a modo de reflexión y tal como se manifiesta en uno de los principios del CBOK: ‘Evite perpetuar métodos obsoletos con tecnologías mejoradas’, en otras palabras ‘no pavimente con tecnología la obsolescencia de sus procesos’. La Tecnología por sí misma no es el verdadero quiebre de los negocios, es ‘El no centrarse en el cliente la mayor amenaza para cualquier empresa que desee sobrevivir en el tiempo’.

Autor: José Díaz León

Doctorando por la Universidad del País Vasco – España, en Ingeniería Informática. Magister en Gestión de Tecnologías de la Información de doble grado por la Universidad ESAN y la Universitat Tamón Llull (España), asimismo tiene estudios de Maestría en Administración de Empresas por la Universidad de Deusto (España). Economista Titulado por la Universidad de Lima, Colegiado por el CEL. Bachiller en ingeniería de Sistemas por la Atlantic International University (USA).

Docente en las Universidades ESAN (Maestrías), Universidad de Ingeniería y Tecnología (UTEC) (Pre grado), Universidad Científica del Sur y de la Universidad Católica de Trujillo, en cursos de Gestión de Proyectos (Tradicionales y Agiles), Modelado y Simulación de Procesos (BPMN), Automatización de procesos (BPMS), ocente de Educación Ejecutiva en UTEC (Gestión de proyectos, y Design Thinking).

Certificado como:

  • Scrum Master Professional Certificated: SMPC Id: JLSRKDRHPJ-VVZKTHVZ-YBJDWYJBQR por Certiprof U.S.A.
  • Scrum Product Owner Professional Certificated: SPOPC Id: TLSZVLKDGV-MMYWHXTW-RPFHFPFKTR por Certiprof U.S.A.
  • Scrum Foundation Professional Certificated: SMPC Id: JLSKLSSDHJ-VVWQCNHZ-YBJDRQBSYS por Certiprof U.S.A.
  • Scrum Developer Professional Certicated: SDPC  Id: CLVPQQQRPY-SLJZLSJV-XHRCHSMTST por Certiprof U.S.A.
  • Devops Essentials Professional Certificated: DFPC Id: 11590858901060 por Certiprof U.S.A.
  • Remote Worker Certified Trainer: RWCT Id: 31585148014211 por Certiprof U.S.A.
  • Innovation Management Certified Professional IMCP Id: 51586733012870 por Certiprof U.S.A.
  • Design Thinking Professional Certificated: DTPC Id: JLSJKFPKHR-VNKBCQHW-YBWJJJDJSQ por Certiprof U.S.A.
  • Digital Marketing Professional Certificated: DMPC Id: CLVFBQYPPR-SHVZZJJL-XHMSCCRHYW por Certiprof U.S.A.
  • Kanban Essentials Professional Certificated: DMPC Id: JLSFFFLFPF-VBHBBZVC-YBWTBQRGGS por Certiprof U.S.A
  • Agil Coach Professional Certificate ACPC   Id: JLSSHRSJSL-VQQVCKCQ-YBBJGRBDT por Certiprof U.S.A
  • Certificado en Internet Seguro IFCT057PO – Business School (Grupo 10e) – Murcia – España.
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User Story Mapping aplicado en la gestión de proyectos de TI

Ustedes se preguntarán cómo está técnica se puede utilizar en la gestión de proyectos, ya que tenemos la idea de que la misma nació solo para agilidad.

User Story Mapping es una técnica desarrollada por Jeff Patton, que permite generar ideas de manera colaborativa con el equipo de desarrollo, el dueño del negocio y los interesados clave. La idea es obtener el Mínimo Producto Viable (MVP) para probar una hipótesis en el mercado dependiendo del producto, servicio o resultado que se desea obtener, asimismo identificar las siguientes fases después del MVP que agregarían mayor valor al producto, servicio o resultado.

En el siguiente gráfico se desarrolla un breve ejemplo de un User Story Mapping referente a una empresa que se dedica a la venta de libros y necesita desarrollar una web que le permita venderlos online.

Figura N°1. User Story Mapping

Para la aplicación de la técnica User Story Mapping, se utilizan los pasos siguientes:

  • Identificar el objetivo: Utilizar los objetivos planteados que se quiere alcanzar como producto.
  • Identificar Épicas: Los cuales llevarán a cabo para alcanzar el objetivo planteado. Éstos deben estar colocados horizontalmente y de manera secuencial.
  • Descomposición de épicas a historias: Las cuales son las descripciones de las funcionalidades específicas del producto que está siendo implementado por el equipo.
  • Priorización: Las historias deberán estar organizadas según su naturaleza y prioridad, utilizando técnicas como el MosCow.
  • Identificar releases: Se define el roadmap del producto según la mirada del equipo, para determinar los sprint con los cuales se trabajará.

Entonces ¿Cómo es que está técnica de User Story Mapping se puede utilizar en la gestión de proyectos?

Recordemos que en la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyecto (Guía del PMBOK) se describe la técnica descomposición para el proceso de Crear la EDT (Estructura de Desglose de Trabajo), la cual es utilizada para dividir y subdividir el alcance y los entregables del proyecto en partes más pequeñas, manejables y donde la mínima unidad son los paquetes de trabajo.

Como se puede deducir, está técnica permite desglosar las funcionalidades grandes en unidades más pequeñas, al igual que en el User Story Mapping.

La figura N° 2 nos muestra la estructura de una EDT convencional.

Figura N°2. Esquema de una EDT

La idea es seguir utilizando la EDT, pero utilizando las buenas prácticas del User Story Mapping como es la colaboración y cocreación con el equipo, identificando cuál sería el MVP y llegando a lo mínimo que se puede entregar en el MVP y releases. Debemos considerar que también se puede ir versionando porque todo puede cambiar, recordemos uno de los valores del manifiesto ágil que es “Responder al cambio sobre seguir el plan”.

Los proyectos son predictivos, tienen un alcance, tiempo y costos definidos.

A continuación, a modo de ejemplo, se presenta un proyecto de migración de la nube de Amazon Web Service a Azure.

Figura N°3. Caso de aplicación

En la imagen se puede observar que al usar el User Story Mapping, se coloca en la parte superior las épicas o frentes en este caso al ser un proyecto. En la segunda línea, el equipo o los equipos que lo van a realizar.

En el MVP (Mínimo Producto Viable), se detallan todas las actividades que se deben realizar para que la migración a Azure sea satisfactoria de manera local, básicamente para probar conexiones y que todo esté funcionando. Finalmente, en lo que corresponde al backlog, se colocan las actividades que se realizarían para culminar el proyecto.

 

Ana Gabriela Granados Navarro

Ingeniero en Sistemas, especializada en gestión de proyectos y productos ágiles. Con Maestría en Ingeniería de Sistemas con mención en Gestión de tecnologías de información en la UNFV, Professional Scrum Master de scrum.org (PSM), Professional Agile Leadership de scrum.org(PAL), Leading Safe 4.6, Profect Management Professional por el Project Management Institute(PMP), Certified Associate in Project Management por el Project Management Institute (CAPM) y Management 3.0 por Happy Melly.

Cuenta con más de nueve años de experiencia en el sector bancario y 3 años de experiencia en agilidad y Transformación Digital, ponente en diversos temas de agilidad: Management 3.0, Mindset Agile y Scrum.

 https://www.linkedin.com/in/ana-granados-navarro/

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El carácter “público” de los recursos en los proyectos en el Sector Público

El sector público no sólo ejecuta el presupuesto nacional en gasto corriente, i.e para pago de planillas, servicios, alquileres, etc., necesarios para que las diversas entidades brinden servicios al ciudadano, sino que también, parte del presupuesto, está destinado a la ejecución de proyectos - la mayor parte de infraestructura – y desarrollo social.

Si bien tienen ese contexto, los proyectos públicos sigue siendo proyectos y como tal se puede y se gerencian siguiendo las buenas prácticas, como las que proporciona el PMBOK e incluso ya hay esfuerzos de usar metodologías ágiles sobre todo en proyectos de transformación digital en el Estado.

Sin embargo, para dichos fines debemos tener en cuenta una particularidad: el carácter “público” de los recursos económicos y lo que deriva de ello.

En principio, como en cualquier proyecto, los gestores deben lograr sus objetivos de Costo, Alcance y Plazo. Sin embargo, el carácter “público” de los recursos, les imponen a éstos una serie de “reglas de juego”, que no son otra cosa que las normas de los sistemas administrativos del Estado. En ese marco, para efectuar inversiones en el sector público, se tiene que gastar con dichas reglas de juego: con las de presupuesto, contabilidad, tesorería, abastecimiento, inversión pública, entre otros. Ello también implica que el uso de los recursos sea fiscalizado por el Sistema Nacional de Control.

Esas mismas reglas imponen otros aspectos como la obligación de gerenciar con Transparencia dado que cualquier ciudadano, usted o yo, podemos pedir información del proyecto, de su ejecución, de su cierre, de todo lo relacionado, con las facultades y excepciones propias de la Ley de Transparencia y Acceso a la Información Pública.

De otro lado, las decisiones que se tomen en los diferentes actos de administración y administrativos tienen que basarse en el principio de legalidad, dado que en el sector público sólo podemos hacer lo que estamos autorizados a hacer y usar la discrecionalidad siempre orientada al fin público y otorgada por la propia norma.

Así, a nuestras tres variables de éxito iniciales de costo, tiempo, alcance se le añade las variables de sujeción a los sistemas administrativos, decisiones basadas en el principio de legalidad y transparencia, tal como lo expone y desarrolla la PMBOK Government Extension del PMI.

Adicionalmente a ello, si los proyectos son de construcción, entonces se añadirían a éstas, variables como administración financiera, de seguridad, negociación de conflictos y medioambiental, entre otros. Y todo ello en el marco de las normas de la gestión pública.

Todas estas variables influyen en el logro de los objetivos del proyecto, afectando sobre todo los de costo y plazo, más aún si se trata de proyectos de infraestructura. En estos proyectos es donde la Ley N° 30225 y su Reglamento (en el marco del Sistema Nacional de Abastecimiento) regula muchos de los aspectos contractuales, entre ellos las modificaciones al mismo que devienen en modificaciones de precio, plazo e incluso de alcance.

Para una idea, si durante la ejecución se presentara una prestación adicional que supere en incidencia el 15% del monto contractual se requerirá de la autorización previa a la ejecución y pago de la Contraloría General, la misma que dispone de 15 días hábiles para su pronunciamiento. Como éste hay otros procedimientos que tienen plazos definidos normativamente, además de los plazos de los actos de administración interna para la gestión del procesamiento de pagos, ampliaciones u otros. Es preciso observa que la variable plazo tiene un efecto sobre la de costo, por lo que es frecuente que los proyectos públicos excedan largamente lo previsto y se vuelvan sujeto de paralizaciones, abandono de obra y diversas controversias que terminan en conciliaciones ya arbitrajes.

A todo ello, se une el flagelo de la corrupción. Una estimación reciente de la Contraloría General de la República calcula que un 15% de la ejecución presupuestaria anual se habría perdido en un año por este fenómeno, siendo los sectores de transportes, salud y educación donde más se ha concentrado ello.

Entonces ¿es posible gerenciar proyectos en el sector público con las buenas prácticas del PMI? Creemos que sí, pero el consejo básico y crucial para ello es entender el carácter público de los recursos que estamos usando y que para ello existen reglas, reglas que son de seguimiento obligatorio siendo necesario que la gobernanza de los proyectos las incluya como base de gestión, sin olvidar que esa gobernanza incluya prácticas anticorrupción.

Autor:

Frank Alomías Mauricio Morales, I.C. MBA, PMP
email: emgcgr@gmail.com

 

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¿Porqué ser Voluntario en Proyectos Sociales?

El presente artículo invita al lector a que pueda involucrarse con el voluntariado de la causa que más le inspire, caso contrario, se identifique con la lectura. El autor los llevará por un recorrido, desde su propia experiencia, a través de las diversas dificultades que se pudieran presentar, pero, sobre todo, por lo gratificante que es ser voluntario en Proyectos Sociales y cómo, grano a grano, se va construyendo una comunidad más unida, compenetrada y humana, en pos del desarrollo sostenible de nuestras congregaciones, ciudades, países y del mundo en general.

 

Artículo: ¿Por qué ser voluntario en Proyectos Sociales?

 

El voluntariado debería estar presente en la constitución de cada país. No solo por la importancia que conlleva el voluntariado para el desarrollo personal de uno mismo, si no por la compenetración que genera entre los ciudadanos que asumen este rol con el entorno que les rodea, es decir, la sociedad, medio ambiente, culturas, clases socio económicas, etc.

Muchos de ustedes estarán pensando, que el autor de este artículo es un fanboy del voluntariado, al proponer que se constituya en una obligación fundamental de los ciudadanos, así como también que el Estado fomente este accionar entre sus residentes, lo cual es completamente opuesto a ser voluntario. Si bien es cierto, que el deseo de asumir este rol debe nacer de uno mismo, por motivaciones individuales, consecuentemente distintas en cada caso, lo que se debe fomentar es el voluntariado, generando espacios que permitan transmitir los beneficios y variedad de opciones que existen en este noble acto, para motivarnos a convertirnos en agentes de cambio.

Sin importar la naturaleza de nuestra motivación para volvernos voluntarios, indudablemente, al hacerlo, nos convertimos en agentes de cambio, efectuando tareas y actividades que pueden parecer menores o insignificantes, pero poco a poco van sumando, y cuando nos damos cuenta, los objetivos, que parecían lejanos, se van alcanzado. Además, nos percatamos que no estamos solos en esta travesía, sino que existen más personas apasionadas por nuestra causa, que están dispuestos a trabajar para impulsar el desarrollo de la comunidad. No se dejen engañar con frases como: “las pequeñas acciones no cambian nada” o “el hecho de que dejes de utilizar una pajilla plástica no tiene ninguna relevancia”, frases totalmente falsas, las pequeñas acciones son las que van moldeando nuestra realidad, así como el aire o el agua erosionan la roca y van transformando la tierra, nuestras acciones también causan impacto en nuestro entorno y se convierten en cambios tangibles y radicales. No crean que la lucha por la independencia de nuestros países se libró en un par de batallas, fueron más de dos décadas de guerras libertarias, que comenzaron en 1809 con el sueño de libertad de unos pocos que inspiró a miles, y logró realizar un cambio radical hasta obtener la actual Sudamérica, buena o mala, libre.

Tampoco se dejen engañar con el hecho de que ser voluntario es una tarea pesada y, además, no pagada. No existe nada más alejado de la realidad, si bien es cierto que, generalmente no existe una remuneración económica, lo que no percibas en dinero lo recibirás en cariño de la comunidad, lo cual es un sentimiento que difícilmente puede ser descrito con palabras, pero trataré de expresarlo: es lo más parecido a la sensación de haber realizado un trabajo bien hecho, ese sentimiento de autosatisfacción, orgullo y alivio que  se genera después de haber efectuado una labor compleja que resultó en éxito,  es sin dudas una emoción muy poderosa, hasta embriagadora, la cual es la fuerza motriz del voluntario. Créanme cuando les digo que la persona que prueba ese sentimiento al ayudar y percibir que sus acciones lograron algún cambio en la gente, instituciones o comunidad y recibir la algarabía de los mismos, es alguien que se comprometerá, más de una vez, a brindar ayuda desinteresadamente, sabiendo que ayudando puede alcanzar la autorrealización y pertenencia que muchos estamos buscando.

Mas allá del sentimiento de retribución que se llega a alcanzar como voluntario, el cual es incomparable, por parte de los beneficiarios, está la sensación de orgullo al ver que los objetivos del voluntariado se van alcanzado y cómo se va transformando la comunidad donde se desarrolla el proyecto. Poder decir “yo participé en aquel proyecto” que ahora está cambiando la vida a miles de personas los llenará de un gozo inmenso, los motivará a seguir siendo agentes de cambio, les brindará una óptica distinta desde la cual podrán observar los problemas que tiene nuestra sociedad y de los cuales ni nos habíamos enterado, esto es fundamental para comprender lo afortunados que somos de poder tener la opción de ser voluntarios, de tener conocimiento y/o habilidades que pueden ser transferidas a otros, cuyas manos se convierten en herramientas para poder superar la brecha socio-económica, ofreciendo a las nuevas generaciones la posibilidad de un mejor futuro.

 

Algo que no se puede dejar de mencionar es que más allá del cariño, orgullo, etc. todos sentimientos muy hermosos que uno recibe como voluntario, está también el conocimiento que uno desarrolla, pues asumir este rol, significa instruirse mucho, uno aprende cosas que normalmente no realiza, como consecuencia de ayudar y, por tanto, va desarrollando nuevas habilidades. Más allá del conocimiento técnico, está el conocimiento empírico, que nos da una perspectiva diferente de la realidad, aumenta nuestro pensamiento lateral y nos conecta a la comunidad, teniendo la posibilidad de intercambiar ideas con distintas personas, con las cuales posiblemente no tendríamos contacto de no haberse llevado a cabo el proyecto. Esta situación nos permite notar que tenemos mucho más en común que diferencias, las cuales nos separan con el resto de la comunidad, generando en el voluntario un profundo sentimiento de equidad, progreso y desarrollo para el bien común, volviéndolo, en pocas palabras, más humano.

Así que los invito a volverse agentes de cambio, salgan y compenétrense con su entorno, con su comunidad, averigüen los problemas que existen en ella, averigüen si existe alguna persona tratando de generar un cambio positivo a estas problemáticas y si no existiese tal persona, pueden iniciarla ustedes mismos. Tengan por certeza, que siempre habrá gente dispuesta a ayudar desinteresadamente, ya sean voluntarios con experiencia que conocen el impacto que pueden generar o nuevas personas con ganas de sumarse a una acción que promete un cambio positivo en la comunidad.

 

Sobre el autor:

 

 

 

 

Pablo Andrés Acha Serrano

Ingeniero electrónico de profesión cuenta con distintas certificaciones internacionales, entre las que cabe destacar: PMP, ATD, CTDC. Durante la última década viene ejecutando proyectos tecnológicos de gran envergadura en Bolivia y la región, sobre todo en el diseño, construcción y operación de Data Centers, Miembro y voluntario de PMI Santa Cruz, Bolivia Chapter, donde ha llevado a cabo distintos proyectos sociales enfocados en la educación e igualdad de derechos.

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Reunión Cierre 2020, nuestros aprendizajes y logros

Estimados Miembros del PMI Capítulo Lima Perú

En este 2020, el PMI Capítulo Lima Perú ha generado un brillo que ha trascendido a nivel local y Regional, y ello es gracias a la luz, pasión y servicio de cada uno de sus miembros voluntarios; con su aporte y actitud de servicio hacen que nuestro Capítulo siga avanzando y creciendo.

En el 2021, estaremos más cercanos a ustedes, los escucharemos, ya que su compromiso con el PMI Capítulo Lima Perú es muy valioso para nosotros y nuestro interés es poder seguir sirviéndoles y brindándoles mayores beneficios.

A continuación un resumen de los logros obtenidos en el 2020.

 

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Negocios y Proyectos de Conciencia Verde: Cómo promuevo en los colaboradores remoto pensamiento Verde

Pensar Verde se ha convertido en una visión global, cada vez más consumidores son conscientes de que los productos y servicios que adquieren tienen un alto impacto en el bienestar del planeta, por lo que se informan y buscan a quienes reflejen conciencia verde en sus procesos de elaboración, prácticas de trabajo, como entregan sus bienes o servicios y el manejo de los residuos producto de la colocación de su negocio.

¿Por qué? Somos un círculo, todo lo que lo que se hace por más pequeño tiene su impacto, por lo que organizaciones y consumidores trabajan juntos para generar un crecimiento de la mano de una huella ecológica responsable.

Cada vez más escuchamos que diferentes organizaciones y proyectos se suman a iniciativas por medio de la educación, prácticas y hábitos más consientes en su administración de proyectos, ya que trae múltiples beneficios como: mejores relaciones con los clientes, valor diferenciado en sus productos y servicios, maximización de los recursos, nuevas líneas de negocio o de RSE por la reutilización o manejo adecuado de materiales y residuos, ahorros financieros y beneficios tributarios.

A esto se le une la participación de los colaboradores para monitorear y encontrar soluciones creativas que fomentan la práctica. El fin, permite incentivar a las empresas a seguir creciendo de forma integral con el entorno.

“Pensar en Verde, es integrar todas aquellas prácticas, métodos, técnicas, procesos, uso de materiales, durante el día a día para generar resultados que mitiguen o eliminen la generación de contaminación para mantener y mejorar la calidad de nuestra vida, el aire, agua y suelos del planeta.”

Pero el Covid, cambió el mundo por completo, para algunas organizaciones, la virtualidad y el trabajo remoto surgieron como una forma para poder continuar generando valor y negocios, con equipos que trabajan ahora desde su hogar.

Este panorama nos invita a integrar la creatividad y algunas prácticas especificas desde el espacio de colaborador remoto, para seguir generando valor en verde y podemos sugerir algunas acciones que sean de utilidad para la organización:

  1. Menos papel o espacios de almacenaje: el trabajo remoto permite espacios de trabajo en la nube para compartir conocimientos o llevar nuestros negocios. Existen diferentes programas y sistemas que los colaboradores pueden usar.

  1. Uso de la virtualidad verde: como organización invita lo más posible a la no movilidad de los colaboradores, analiza e informa de las prácticas a los clientes y reducirá los gastos por conceptos de viáticos, así como la producción de carbono en el planeta.

  1. Reutilización: no lo tires a la basura materias primas o residuos que pueden ser fuente para nuevos recursos. Fomenta a los colaboradores a explorar maneras creativas para la reutilización de elementos y compartir los resultados con la organización.

Puedes crear entre los colaboradores también la reutilización en el hogar de elementos más específicos como el agua, por medio de una cosecha de agua que capte aguas de lluvia para riego o siembra o refrescamiento de algunos dispositivos.

  1. Iluminación y uso de luz solar: al integrarnos al trabajo remoto, el hogar es la nueva oficina por lo que podemos fomentar la salud y prácticas eco amigables con el uso de iluminación LED y aprovechar de ser posible la luz solar. Parece algo simple pero muchas veces los colaboradores siguen por horas en espacios cerrados sólo por costumbre y esta sencilla practica impactará el consumo eléctrico.

  1. Equipos de bajo consumo y en modo suspendido: electrónicos, computadoras y dispositivos de bajo consumo marcan la diferencia, con igual o mejor rendimiento que el convencional y a precios accesibles que a largo plazo traerá beneficios financieros para las organizaciones y que pueden usar los colaboradores desde su hogar. El modo stand by o modo suspendido, es uno de los altos consumidores silenciosos, incrementan la huella de carbono y perdida de dinero, en la medida de lo posible apaga, desenchufa lo que no esté en uso.

  1. Reciclaje: involucra a los colaboradores a reciclar lo materiales de desecho, hacer convenios o informarse con su gobierno local de campañas o lugares próximos en su localidad para este fin. Existen aplicaciones para reducir huella ecológica que brindan pequeños consejos diarios para un estilo de vida más sostenible.

  1. No consumas elementos innecesarios: evita la trampa de los empaques excesivos o simplemente para que se vean bonitos. Rechaza en la medida de lo posible empaques de un solo uso o no esenciales, que todos participen: colaboradores, clientes y proveedores de la cadena del negocio y ser tu aporte de valor verde.

Por último, puedes realizar listados y auditorias Verdes: Establecer metas o programas en conjunto y de seguimiento de hábitos verdes en los equipos de trabajo, para mantener en mente la importancia del pensamiento verde en los procesos de productos y servicios de la organización.

Las decisiones verdes de las organizaciones dependen de sus equipos de trabajo para ponerlas en práctica, por lo que estando desde el hogar, pueden aportar y fomentar el ahorro  para crear juntos un mejor lugar.

Autor:

 

 

Marcela Briceño
Coach & Trainer
Agilidad, Potencialización de Equipos por Valores, Liderazgo, Habilidades Blandas y Servicio al cliente.
info@enconcepto.com
(506) 88942347

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Primera fase de la implementación de CRM

Introducción

Como parte de los objetivos de brindar más valor a los miembros y potenciales miembros del PMI Lima Perú Chapter se tuvo una iniciativa por parte de la Junta Directiva para la implementación de un CRM, con esto inició una gran experiencia en este nuevo proyecto.

¿Qué es CRM?

Un CRM de sus siglas en inglés Customer relationship Management, en el marketing relacional –que, según Berry (1983, p. 25), “consiste en atraer, mantener e intensificar las relaciones con los clientes” – este puede ser considerarlo como el más influyente concepto para las definiciones más actuales como los siguientes:

Según Parvatiyar y Sheth (2001, p. 5), “El CRM engloba tanto la estrategia como los procesos que comprenden la adquisición, retención y asociación con determinados clientes con objeto de crear un valor superior tanto para la compañía como para el propio cliente”

Según Pan y Lee (2003, p. 96),  “Constituye una estrategia de negocio que permite la integración consistente de todas las áreas de negocio que se relacionan con clientes: marketing, ventas, servicio al cliente, mediante una gestión integrada de personas, procesos y tecnología”

Proyecto  “Implementación de CRM” – Primera fase

El proyecto nace en el mes de agosto del 2020, conformado por un equipo de voluntarios y miembros del PMI para iniciar con el levantamiento de requerimientos y elaborar una propuesta de solución acorde a las necesidades del capítulo.

Como resultado de estos meses de trabajo se entregará una primera fase de la implementación de CRM, que consistirá en los habilitadores generados y un análisis completo de las necesidades considerando las restricciones debidas, esto formará parte del primer avance de la Transformación Digital que el Capítulo de Lima está incorporando.

Beneficios de los miembros y potenciales miembros PMI

El PMI Lima Perú indica en su página “Seguimos creciendo y el compromiso para el futuro es brindar mejores servicios para nuestros miembros y continuar promoviendo las buenas prácticas de dirección de proyectos” (PMI Lima Perú Chapter, s.f.)

Se busca con este primer paso en la implementación del CRM poder generar servicios cada vez de mayor valor para los miembros, potenciales miembros y todos los que se involucren con PMI, de este modo agregar valor en sus vidas a nivel profesional y hasta personal.

Experiencia de miembros del equipo

Para los miembros del equipo el proyecto ha significado una experiencia muy grata desde sus inicios, retadora a nivel profesional y con un ambiente muy bueno por los espacios de compartir y nuevas amistades. El equipo ha venido realizando sus actividades con gran compromiso y dedicación, siempre buscando dar lo mejor; centrados en generar la mejor experiencia y valor para los usuarios.

Integrantes del equipo de proyecto:

Autor: Kely Curasma  PMO-CP® | PSM I | DEPC®
Especialista en gestión de proyectos TI, implementación de frameworks ágiles como SCRUM, lean de mejora de procesos e innovación tecnológica.

 

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El CRM como herramienta para fidelizar y atraer nuevos clientes en las organizaciones actuales.

En la actualidad las empresas vienen apostando por la transformación digital que “ayuda a una organización a seguir el ritmo de las demandas emergentes de los clientes, manteniéndolas en el futuro”, bajo esta tendencia el apostar en herramientas que brindan valor a la empresa es una gran inversión. Una de estas herramientas es el CRM, muchos de ustedes se preguntaran ¿Qué es CRM? , ¿Cuáles son sus beneficios ?, ¿ Cuales son los retos que se enfrentan los equipos de trabajo en una implementación?. Empecemos explicando el origen de sus siglas en inglés, CRM (Customer Relationship Management) que es la gestión de la relación con el cliente. Llevándolo al ámbito tecnológico, es un sistema que permite administrar la información de los clientes tales como: gustos, preferencias, características y diversas cualidades cuantificables que se almacenan de manera centralizada brindando a la alta gerencia información confiable, útil y oportuna de las actividades del negocio.

 

 

 

 

 

Entre los beneficios principales, tenemos:

  • Dirección adecuada de las estrategias y/o campañas de Marketing, ventas y postventa de una organización.
  • Permite organizar la gestión de los clientes en una herramienta que nos permita mejorar los estándares de servicio.
  • Herramienta flexible que responde a los cambios y crecimiento de la empresa.
  • Seguimiento del ciclo de vida del cliente dentro de la organización.
  • Al contar con la información del cliente, permite personalizar estas comunicaciones brindando un mensaje adecuado en el momento adecuado.

Finalmente entre los retos que encuentran los equipos de trabajo durante la etapa de implementación, tenemos:

  1. Contar con los procesos definidos de negocio que se quieren implementar en este nuevo sistema, el cual permitirá validar el alcance e identificar cualquier brecha al momento de la implementación.
  2. Durante la construcción de la solución, se debe identificar el plan de migración de la data, en la carga de la información al nuevo sistema; En esta etapa de carga de información, el uso de plantillas permite estandarizar los datos que se cargaran en un primer momento de los diferentes repositorios asegurando la calidad de la información.
  3. Por ultimo al momento de la salida en vivo, se debe establecer un plan de salida en vivo (cuto ver) , donde se establecerá la puesta en producción del sistema, validación de la carga de información y finalmente la aceptación del sistema en productivo.

     

     

     

     

    Fuente: Internet | Fases de una Implementación CRM.

    El proyecto de implementación de  CRM para el  capitulo de PMI Chapter Lima, tiene como objetivos poder contar con la trazabilidad del miembro del capitulo a lo largo de su ciclo de vida en tiempo real, asi como ofrecerles nuevos  servicios y/o productos de acuerdo a sus preferencias y expectativas de los diferentes canales de iteración. A nivel de gestión permitirá al capitulo contar con una herramienta diferenciadora y de gran utilidad para miembros ,  futuros miembros, junta directivas y propietarios de la información internos y/o externos.

    Autor: Cecilia Ibañez
    Project Management Professional (PMP)® | ITIL Expert ®- Jefe de SAP Business One en Grupo Seidor Perú

     

     

     

     

     

     

     

    Con el soporte de: Luis Atauchi.
    Data Analytics Intern at Telefonica | CAPM® | SFPC™

     

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    La Cooperación Internacional y el PMI en los proyectos sociales

    La creación del PMI se da en el año 1969 y ya para esa época la cooperación internacional tenía una larga historia, siendo uno de sus hitos fundamentales la creación de la Organización de las Naciones Unidas (ONU) en el año 1945. Tras la segunda guerra mundial y sus terribles efectos en las personas, economía, entre otros, los países involucrados tomaron mayor conciencia de la necesidad de instaurar canales formales de cooperación internacional. Es por esto que se crea la ONU, cuyos estados miembros buscan cooperar entre sí con el fin de buscar soluciones a los problemas más relevantes de la humanidad, entre los que se encuentran: la seguridad, el cambio climático, el desarrollo sostenible, los derechos humanos, el desarme, el terrorismo, las emergencias humanitarias y de salud, la igualdad de género, la gobernanza y la alimentación.
    En el Perú, la Cooperación Internacional, según el Plan Estratégico Sectorial Multianual de Relaciones Exteriores, es un instrumento de la Política Exterior del Perú a cargo del Ministerio de Relaciones Exteriores (MRE), cuyo objetivo es “Gestionar el apoyo de países, agencias y organizaciones internacionales con recursos financieros y técnicos que promuevan el desarrollo, crecimiento económico, social, cultural, científico, comercial e inserción internacional del Perú. Incluye además la ayuda humanitaria” y tiene tres dimensiones, que por sus características se ubican bajo la competencia de determinadas instituciones públicas, así tenemos:
    a) Cooperación Técnica Internacional (CTI) denominada también Cooperación Internacional No Reembolsable (CINR), a cargo del Ministerio de Relaciones Exteriores, la cual se gestiona a través de la Agencia Peruana de Cooperación Internacional (APCI), considera recursos en calidad de donación que provienen de gobiernos extranjeros y organismos internacionales bajo diferentes modalidades.
    b) Cooperación Financiera, a cargo del Ministerio de Economía y Finanzas (MEF), está relacionada con los flujos monetarios en calidad de préstamo que provienen de gobiernos nacionales extranjeros y organismos internacionales.
    c) Ayuda Humanitaria, a cargo del Instituto Nacional de Defensa Civil (INDECI) del Sector Defensa, está referida a la ayuda material o logística obtenida para mitigar las situaciones de emergencia resultados de desastres naturales y conflictos.
    En este contexto, muchos de los proyectos sociales se desarrollan en nuestro país, bajo el marco normativo de la Cooperación Internacional No Reembolsable. Hay que tener en cuenta que la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (PMBOK) establece en el proceso de inicio de un proyecto 4 categorías fundamentales como son: cumplir requisitos regulatorios, legales o sociales; satisfacer las solicitudes o necesidades de los interesados; implementar o cambiar las estrategias de negocio o tecnológicas; y crear, mejorar o reparar productos, procesos o servicios; pero esta iniciación en el mundo de los proyectos sociales, utiliza muchas veces una categoría no mencionada en el PMBOK y es de complementar y contribuir al esfuerzo nacional de desarrollo, principalmente a través del fortalecimiento de capacidades, transferencia de tecnología y conocimiento. Esto quiere decir, que se busca complementar el trabajo del estado, llegar a lugares donde el estado no llega y cubrir necesidades que no son cubiertas, en resumen, cerrar brechas sociales. Así tenemos ejemplos, como proyectos de acceso a agua potable, mejoramiento de casas en zonas altoandinas, entrega de medicamentos para enfermedades no cubiertas por el estado, etc.
    Por otro lado, el PMBOK señala que hay 5 grupos de procesos que son Inicio, Planeación, Ejecución. Monitoreo y Control y Cierre; pero en el mundo de los proyectos sociales, usualmente estos 5 grupos de procesos se pueden convertir en 4, ya que la Iniciación y la Planeación pueden ser solo uno. Recordemos que los proyectos ejecutados en el marco de la Cooperación Técnica Internacional, reciben financiamiento externo en especial de agencias cooperantes y es usual que estas agencias para financiar un proyecto ya pidan documentos del proyecto y las líneas de base del mismo, sobre todo las del alcance, cronograma y costos y dependiendo del tipo de proyecto podrán pedir otros como un Plan de Adquisiciones. Estos documentos luego de pasar por un proceso de negociación y ajustes, terminan en la firma de un acuerdo, lo que viene a ser equivalente al acta de constitución del proyecto, ya que a través de este documento oficialmente se da inicio al proyecto.

    Muchas entidades durante su planeación, utilizan una herramienta que no es mencionada en el PMBOK y que es de mucha utilidad para la planeación y el monitoreo y control, y esta se llama la metodología del Marco Lógico. Según la CEPAL (Comisión Económica para América Latina y el Caribe), la metodología contempla análisis del problema, análisis de los involucrados, jerarquía de objetivos y selección de una estrategia de implementación óptima. El producto de esta metodología analítica es la Matriz (el marco lógico), la cual resume lo que el proyecto pretende hacer y cómo, cuáles son los supuestos claves y cómo los insumos y productos del proyecto serán monitoreados y evaluados. Esta técnica aporta entre otros puntos, una terminología uniforme, un formato para llegar a acuerdos precisos acerca de los objetivos, metas y riesgos del proyecto que comparten los diferentes actores relacionados con el proyecto, suministra información para organizar y preparar en forma lógica el plan de ejecución del proyecto, suministra información necesaria para la ejecución, monitoreo y evaluación del proyecto.
    Si bien es cierto que el PMBOK, menciona la evaluación como una herramienta en el grupo de procesos de Monitoreo y Control del proyecto, este concepto en los proyectos sociales tiene ciertas variaciones en su uso. De acuerdo a la envergadura de nuestro proyecto podemos tener una evaluación Ex-ante, la cual identifica brechas que nos ayudan a identificar el alcance del proyecto. La evaluación Intra, nos ayudar a evaluar cómo vamos alcanzando los objetivos de las actividades lo cual nos permite realizar ajustes a nuestro proyecto. La evaluación post, se realiza cuando termina el proyecto y nos ayuda a medir los resultados del proyecto. Finalmente tenemos la evaluación ex-post, que no es muy utilizada ya que se realiza después de meses o años de haber concluido el proyecto y tiene como objetivo saber cómo se han consolidado los resultados obtenidos durante la implementación del proyecto. Esta lógica de las evaluaciones la podemos tener en un ejemplo:
    Objetivo del proyecto Disminución de la anemia en niños menores de 12 años en la zona rural de Lima norte
    Evaluacion ex - ante Esta evaluacion nos dirá en qué condiciones se encuentran los niños ante de iniciar el proyecto
    Evaluación intra Esta evaluación nos dirá si se están cumpliendo las actividades, por ejemplo, si las raciones de alimentos se están dando de acuerdo a lo planificado.
    Evaluacion ex – post Esta evaluación nos dirá si se cumplió el objetivo de reducir la anemia en los niños beneficiarios del proyecto
    Evaluacion ex – post Esta evaluación nos dirá como la reducción de la anemia en los niños después de algunos meses ha influido en su desempeño escolar

    Social participation abstract concept vector illustration. Social engagement, team work, civil society participation, happy volunteers, charity people, clean garbage, plant trees abstract metaphor.

    Dentro de las evaluaciones de los proyectos sociales, es frecuente utilizar la técnica de la Población Control, para medir el éxito o fracaso de un proyecto. Tomando el ejemplo arriba mencionado, una forma de evaluar el proyecto es medir los resultados de proyecto en los niños que estaban dentro del alcance del proyecto, esto quiere decir niños beneficiarios del proyecto con niños que no eran beneficiarios del proyecto pero que tengan las mismas características, por ejemplo, podemos medir los resultados del proyecto de niños de la misma edad, de la zona rural de Lima Este. Si los niveles de anemia en ambas poblaciones son similares, podríamos concluir que el proyecto no fue exitoso, caso contrario si los niños beneficiarios del proyecto superaron la anemia y los niños de Lima Este siguen en los mismos niveles, podríamos concluir que el proyecto cumplió su objetivo.
    Al ser este tipo de proyectos financiados por la Cooperación Internacional y ser fondos no reembolsables, el manejo del dinero es muy delicado como en todo proyecto, pero es usual que los cooperantes, dentro de sus lineamientos tengan como un elemento de evaluación la realización de auditorías financieras, la cuales, de acuerdo al tipo de proyecto y su duración pueden ser anuales y al final del proyecto.
    Si bien es cierto que el PMBOK, nos da una serie de buenas prácticas para iniciar, planear, implementar, monitorear y controlar y cerrar un proyecto, recordemos que un proyecto social, el eje central son las personas, y en la búsqueda de cambiar comportamientos, tener acceso a servicios básicos, que son objetivos tan diferentes como desarrollar un software o diseñar un nuevo empaque para una nueva galleta, hace que definitivamente durante todos los grupos de procesos del proyecto existan diferencias muy particulares pero que finalmente buscan, lo que todo queremos, tener un proyecto exitoso.

    BIBLIOGRAFIA
    1. Ministerio de Relaciones Exteriores. Agencia Peruana de Cooperación Internacional. (2020). El ABC de la Cooperación Internacional.
    2. Obregón E. & Pacheco J. & Prieto A. (2005). Metodología del marco lógico para la planificación, el seguimiento y la evaluación de proyectos y programas
    3. https://economipedia.com/definiciones/cooperacion-internacional.html
    4. Project Management Institute. (2017). Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (6ta edición)

    Autor: Miguel La Rosa Paredes

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    Transparencia en proyectos con Burn down Chart

    El marco de trabajo Scrum trajo consigo la popularización de una gran serie de artefactos para la auto-gestión. Entre estos encontramos los “radiadores de información”, que son considerados una herramienta descendiente del "control visual" del sistema de producción de Toyota.

    Gráfico 1. Radiadores de información virtuales (Envato elements)

    Los radiadores de información brindan la visibilidad necesaria para iniciar una conversación alrededor del proyecto o producto en construcción. Estos pueden ser números, dibujos o gráficos electrónicos, disponibles para ser vistos por el equipo, es por ello que usualmente son colocados en el mismo lugar donde este trabaja.

    Estos radiadores favorecen a los proyectos en la medida que fomentan la transparencia, haciendo la información visible para los visitantes que pasen por el lugar. Internamente el equipo apoya esta transparencia asegurándose que la información es visible y veraz.

    Algunos de los radiadores de información más populares son los Kanban boards, Scrum boards, burn up chart, burn down chart, entre otros.

    Fig 2. Scrum Board (foto propia del autor)

    Este último mencionado, el Burn down Charts o “gráfico de quemado” es el motivo del presente artículo y es uno de los radiadores de información más usados como complemento de Scrum. Su objetivo es permitir que los equipos conozcan su progreso respecto al trabajo pendiente.

    A continuación, vemos un burndown chart extraído de un proyecto que además utiliza la herramienta Jira.

    Fig3. Burndown chart (Elaboración propia de proyecto real)

    En el gráfico de ejemplo encontraremos.

    • En el eje vertical la medida de trabajo pendiente puede ser tareas, puntos de historia de usuario, entre otros.
    • En la línea horizontal vemos nuestra medida de tiempo (horas, días, minutos, semanas, etc.)
    • La línea de color rojo representa el progreso real en el tiempo

     Este tipo de gráficos nos ayuda a calibrar nuestro avance y visualizar de manera sencilla y concreta, el trabajo "real" terminado. Esto quiere decir que el burn down chart no muestra el trabajo en progreso, sino el pendiente y aquel que está por terminar.

    En gestión de proyectos usualmente usamos porcentajes para reportar el progreso o avance, lamentablemente estos valores solo explican cuánto hemos avanzado, pero no necesariamente cuánto hemos terminado ya que acepta tareas sin terminar como parte de este porcentaje.

     Por ejemplo, si estamos construyendo un edificio de 5 pisos, 2 pisos y medio representan 50% de avance del proyecto. Pero, en términos “reales” solo hemos terminado 2 pisos.

    El burn down chart por otro lado, nos cuenta nuestra realidad en base a las tareas completadas. Por ejemplo: Si quisiéramos construir una aplicación con diez funcionalidades, el burn down chart sólo descendería por funcionalidad terminada. Por otro lado, si usáramos porcentajes y nos dicen que vamos al 50% de la aplicación, podría significar que, de las 10 funcionalidades por hacer, hemos avanzado la mitad de cada una.

    Patrones al leer un burn down chart

    Trabajo en la última milla

    Habíamos mencionado que el Burn down chart es ideal para generar una conversación. El gráfico que se muestra nos puede dar indicios de cómo estamos atacando el trabajo pendiente y evaluar si esta es la mejor manera de hacerlo.

    Por ejemplo, si se nos presenta el siguiente gráfico en repetidas iteraciones

    Fig 4 Burn Down Chart simulado

    Podemos interpretar que la mayor cantidad de trabajo se está terminando solo en los últimos dos días. Esto nos llevaría a pensar que a lo mejor no estamos realmente logrando dividir el trabajo en partes lo suficientemente pequeñas que nos permita progresar diariamente.

    Lo que nos dice este artefacto varía según la naturaleza del trabajo.

    Por ejemplo, si estuviésemos usando este artefacto para una notaría nos diría que en estos 10 días (línea horizontal) trabajamos mayoritariamente trámites que requieren más de un día en terminarse. Por otro lado, si fuese un burn down sobre la producción de una fábrica de cervezas, nos llamaría a analizar por qué no se está manteniendo un ritmo estable de producción diaria.

    Trabajo bloqueado

    En caso se nos presente un gráfico como el siguiente:

    Fig 5 Burn Down Chart simulado

    Podemos inferir que algunos trabajos de este proyecto toman gran parte del tiempo o presentan grandes tiempos de espera. Puede ser este el tipo de trabajo con dependencias o bloqueos tales como aprobaciones, entrega de proveedores o trámites legales.

    Posibles malinterpretaciones

    Burn down chart tiene por objetivo mostrar el progreso de "quemado" o tareas terminadas. Escapa de su objetivo el poder mostrar cambios en el alcance del proyecto. Estas variaciones tales como re estimaciones o cambios imprevistos no son leídos de manera clara en el Burndown chart, para ello usamos otro gráfico llamado Burn Up Chart que sí nos permite ver estos impactos.

    Un número extraíble del gráfico burn down chart es la velocidad del equipo, que es el promedio del trabajo completado entre el espacio de tiempo. Este número solo, no provee mucha información debido a la naturaleza del trabajo de conocimiento. Sin embargo, en ambientes más predecibles puede ser de gran ayuda. Por ejemplo, en contextos de fabricación industrial donde el performance depende mayoritariamente de una máquina.

    Aplicaciones

    Como hemos podido observar el burn down chart se puede usar en toda clase de proyectos que tengan un alcance estimado y un espacio de tiempo para ser ejecutado. Usualmente se usa por sprints en scrum pero también se puede usar para espacios de tiempo mayores como planes trimestrales o el tiempo de vida del producto.

    A modo de ejemplo pueden descargar un archivo excel donde se genera automáticamente el burn down chart y pueden analizar sus resultados.

    Archivo de ejemplo: https://1drv.ms/x/s!AnAt0YsxYjgXmfAeO7TZI3fChTInjA?e=eer1N2

    Sobre el autor:

     

    Gustavo Veliz Bernaola

    Especialista en agilidad empresarial y desarrollo de equipos de alto rendimiento. Acompaña a múltiples empresas y equipos en la formación de equipos ágiles y desarrollo de juegos serios para el cambio cultural.
    Ha trabajado en proyectos en Perú, Estados Unidos, Argentina y Chile, utilizando el framework scrum, prácticas de Extreme Programing y prácticas ágiles, logrando equipos de alto rendimiento. 
    Es trainer en Scrum de Scrum Inc (empresa de Jeff Sutherland cocreador de Scrum).

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