Tu PMI14/06/2021comment (0)artículos, comunidad-sociales

Objetivos de planificación de proyectos de desarrollo social

Desarrollar proyectos sociales es tan difícil como desarrollar otro tipo de proyectos. Al trabajar con proyectos sociales, habrá desafíos que enfrentar, como ambiente no controlado, relaciones frágiles, auditor de gobierno, consultas ciudadanas, burocracia, diferentes puntos de vista y necesidades, efectos secundarios sociales, la mejor inversión por el dinero, etc.

Como en otros proyectos, el éxito de los proyectos sociales también depende de los resultados o entregables. El desafío es una pregunta muy común: ¿Cómo podemos medir el impacto social si los resultados no son [claramente] tangibles? Esta es una pregunta capciosa porque depende de hasta dónde pueda llegar el proyecto y del equipo esté dispuesto a llegar.

Por ejemplo: al desarrollar un programa que advierte a las personas sobre las malas consecuencias del tabaquismo, ¿Cómo es posible medir si el programa fue exitoso si parece imposible rastrear a todos los que tuvieron contacto con la campaña? La respuesta podría ser: número de ventas de cigarrillos en la región y / o número de pacientes hospitalizados por enfermedades respiratorias. Ambos decrecientes.

Parece un poco complicado, aunque posible, medir debidamente el impacto, ¿verdad? Sin embargo, se vuelve más complicado si, por alguna razón, la calidad del aire mejora en la región. En este caso, ¿Cómo podemos decir realmente que el impacto encontrado en el número de ventas y en el número de pacientes en los hospitales se debe a la campaña y no solo (o también) a la mejora de la calidad del aire?

Dicho esto, echemos un vistazo a la Lógica de Intervención de Proyectos (diferencia entre resultados, objetivos e impacto) para proyectos de desarrollo social y cómo podemos abordar el asunto.

Lógica de intervención de proyectos para el desarrollo social

En el sector empresarial, es más fácil hacer un seguimiento de los resultados / objetivos / impacto: número de nuevos clientes, número de coches vendidos, minutos que espera el paciente para ser atendido en la recepción del hospital, EBTIDA, factura de la empresa, plazos y presupuesto cumplidos para proyectos de ingeniería, aumento del valor de las acciones, etc.

Cuando se habla de proyectos de desarrollo social, es importante tener en cuenta el nivel que el proyecto es capaz de monitorear y evaluar. Lea el siguiente ejemplo:

Ejemplo: Lógica de intervención para el desarrollo de emprendedores rurales¹Bracagioli Neto, Gehlen y Oliveira, 2010. [Resumido y ajustado]

Teoría Ejemplo
Objetivo general (Impacto) El objetivo más alto que el proyecto es capaz de realizar. Mejorar la economía en las zonas rurales.
Objetivo específico El objetivo que se espera lograr inmediatamente después del resultado del proyecto. Mejorar las ganancias de los emprendedores en las zonas rurales.
Resultados Resultado que la gestión del proyecto debe garantizar a través de actividades. Emprendedores capacitados en gestión empresarial.
Actividades Actividades por hacer ejecutadas en orden de generar resultados. Brindar clases a través de profesionales de diferentes áreas de conocimiento empresarial. Brindar horas de consultoría y capacitaciones.

Se nota sobre la mesa que las Actividades ejecutadas producen Resultados, que producen Objetivos específicos, que contribuyen al Impacto.

Nótese que el proyecto ejemplificado podría evaluar debidamente hasta el nivel de “Objetivo Específico”, para contribuir a la economía de la región, pero es muy complicado asegurar que el proyecto sea el único responsable de cualquier mejora en la economía. en la región.

En caso de que el proyecto tenga como objetivo demostrar que el impacto en la economía fue totalmente consecuencia del proyecto en sí, sería necesaria una investigación más amplia, excluyendo variables, políticas públicas, la economía del estado y las ciudades circundantes, etc. Este es un tema complejo, generalmente con la necesidad de contratar personas imparciales y expertos en el campo para medir el impacto.

Por ello, para el desarrollo social podemos decir que el Objetivo del Proyecto pretende contribuir al Impacto a lo largo de varios años.

Identificar la necesidad que se debe abordar mediante la triangulación de datos

Conocer la lógica de intervención del proyecto anterior es importante para identificar la necesidad que se abordará. Por lo general, el primer paso para identificar una necesidad es entrevistar a personas o grupos. Sin embargo, dependiendo de quién sea entrevistado o qué enfoque se utilice, podemos encontrar diferentes respuestas para una misma situación, lo que hace que el proceso sea muy subjetivo. Para hacerlo más fácil y preciso, aplicamos la Taxonomía de la necesidad² de Bradshaw (abajo) y el método de triangulación de datos.

Según Jonathan Bradshaw, existen 4 tipos de estrategias para recopilar datos con el fin de identificar eventualmente la necesidad real:

Junto con él, aplicamos el método de triangulación de datos, cuando dos o más tipos de necesidades coinciden. Por ejemplo: si un grupo comparte su necesidad sobre algo (necesidad sentida) y también es reforzada por expertos (necesidad normativa) y falta de servicio prestado para esa situación (necesidad expresada), entonces podemos confiar en que la necesidad es real y un objetivo que pudiéramos perseguir en el proyecto.

El uso de la triangulación de datos hace que el proceso sea más confiable a la hora de identificar intervenciones y validar resultados durante y después del proyecto. La triangulación de datos es importante para comprender mejor hasta dónde puede llegar la lógica de intervención del proyecto.

Desarrollo de KPI para proyectos sociales

Para comprender con precisión el contexto (y también estar preparado para responder a las consultas de los inversores, el gobierno o los ciudadanos), la triangulación de datos debe ser extensa. Es importante recopilar datos primarios (datos específicos: entrevistas a personas, investigación in loco, grupos focales, mapeo, etc.) y datos secundarios (datos de comparación: investigaciones publicadas, datos públicos, estadísticas, etc.), seguidos del análisis: matriz vulnerable, mapa mental, talleres, FODA, árbol de problemas, viabilidad financiera, etc.

Con los números en la mano, volvamos a la Lógica de intervención del proyecto y amplíe el contenido, agregue indicadores y verifique las fuentes:

Ejemplo Indicador Fuentes de Verificación
Objetivo general (Impacto)

Mejorar la economía en las zonas rurales.

Disminuir la deuda tributaria en los bancos en un 20% en 5 años.

 Data pública sobre deuda tributaria.
Objetivo específico

Mejorar las ganancias de los emprendedores en las zonas rurales.

Aumento de ganancias en 35% por mes por emprendedor.

Documentos de facturación. Documentos de deudas.
Resultados

Emprendedores capacitados en gestión empresarial.

 Entrevistas
Actividades
  • Brindar clases a través de profesionales de diferentes áreas de conocimiento empresarial.-Brindar horas de consultoría y capacitaciones.
  • 100 emprendedores presentes en al menos 80% de las horas disponibles de clase.- 114 horas de clase.- 6 meses de proyecto.-25 profesionales a disposición.-4800 horas extras de consultoría (48 horas por emprendedor).
  • Lista de asistentes.Compromiso firmado por voluntarios.-Reporte de actividades con registros de horas y voluntarios.

Una vez que se definen los indicadores y las fuentes de verificación, ahora es posible monitorear y evaluar el proyecto. Diagnosticar la necesidad o deseo real es el primer paso cuando se habla de proyectos en general, pero es aún más importante cuando se aplica a proyectos de desarrollo social por el impacto que el proyecto busca. Por ejemplo: es muy común cuando una ciudad tiene muchos proyectos educativos adicionales en marcha al mismo tiempo. Aunque cada uno está tratando de lograr un objetivo diferente, todos están contribuyendo al mismo objetivo, que es la mejora de la educación en la región.

Los proyectos sociales suelen tener como objetivo mejorar la educación, la salud, los servicios, el desarrollo social, la justicia social, la promoción o la fuerza laboral, entre otros. Por lo tanto, esos temas son relevantes y debemos tener siempre presente la pregunta más importante: ¿a qué impacto mayor, sostenible y de largo plazo queremos contribuir con el proyecto a lo largo de los años? Para quienes trabajan por el desarrollo social, la respuesta es lo que los impulsa a avanzar cada día.

Bibliografía

¹Bracagioli Neto, Gehlen, & Oliveira. Planejamento e gestão de projetos. 2ª edição revista e ampliada 2010. Rio Grande do Sul. UFRGS, 2010.
²Bradshaw J. The concept of social need. New Society, 1972.
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Sobre la Autora: Debora Lia Moraes

Licenciada en Administración Pública por la UNESP y estudios complementarios en Asuntos Internacionales, Políticas Públicas y Comunicación Social en la USC (España), ha gestionado proyectos durante 8 años, la mayoría de ellos en el área de Responsabilidad Social Corporativa, colaborando estrechamente con inversores, público principal y sector público. Profesional orientado a resultados enfocado en el análisis de procesos y gestión de proyectos, es altamente ingenioso, curioso y comprometido, siempre buscando la mejor estrategia para el desarrollo social real.

Email: Moraes.dlm@gmail.com

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Tu PMI27/05/2021comment (0)artículos

La PMO, el mejor aliado del Directorio Ejecutivo

¿Cómo defines el éxito de un proyecto? Pongámonos en el siguiente escenario:

Se construyó un centro comercial en el medio del desierto, fuera del alcance de la conurbación de las ciudades más próximas entre sí. Este centro comercial se realizó con metodología BIM, enfoque con buenas prácticas del PMI, Lean Construction, VDC, con cimentaciones anti licuefacción, anti sísmica, Leed Premium, y se ganó un premio internacional debido a su potente y novedosa arquitectura. Les hicimos la pregunta planteada anteriormente a 2 personas de cargos diferentes:

  • Director de proyectos: ¡El proyecto fue exitoso! Lo hicimos dentro del alcance, cronograma, presupuesto, recursos, riesgos.”
  • Directorio ejecutivo: ¡El proyecto no fue exitoso! No logramos penetrar nuevos mercados, nuevos negocios, no estamos incrementando la rentabilidad, no tenemos clientes, tampoco inversores, e indudablemente no le estamos ganando a la competencia.

Al parecer no hubo una buena conexión entre el mundo de los ejecutivos y el de los directores de proyectos. Los directores de proyectos evidentemente se preocupan por la “forma”, mientas que los ejecutivos por el “fondo”. Al parecer falta “algo” que una el mundo de los ejecutivos, finanzas, recursos, directores, ingeniería, y que alinee los portafolios, programas y proyectos a los objetivos estratégicos de la organización. Recordemos que la finalidad de todo proyecto no es tener los entregables físicos, no es tener el aporticado, no es tener el hospital más moderno con aisladores y disipadores sísmicos, ni muchos menos ejecutar el Plan de Anual de Contrataciones, la finalidad de todo proyecto es generar beneficios, lograr objetivos, mejorar la calidad de vida de las personas. Recordemos que todo proyecto a través de sus actividades generan entregables, los entregables generan capacidades, las capacidades generan resultados, los resultados generan beneficios, y con los beneficios medimos si hemos alcanzado los objetivos principales. ¿Y quién o quiénes se encargan de todo esto? La respuesta está clara.

La PMO es una estructura, una entidad, grupo de personas dentro de la organización (esta organización puede ser con o sin fines de lucro) que  ayuda a guiarla estratégicamente en la Gestión Organizacional de Proyectos (OPM). Esta gestión organizacional de proyectos se basa en procesos (orientados a la gestión y dirección de proyectos y al producto), metodologías (BIM, VDC, Last Planner), estándares en la gobernanza, gestión del talento, gestión del conocimiento, gestión estratégica, gestión de beneficios y control-monitoreo, lo que llamamos: “La gestión corporativa de la PMO”.

Entonces una PMO, es tipo un “puente”, en la que trata de unir el mundo de los ejecutivos, finanzas, recursos, dirección de portafolios, programas, proyectos e ingeniería. Pero en vez de “puente” prefiero utilizar la palabra “HUB” en la que no solamente los va a unir, sino que también hará que funcionen de manera integral, como un todo cohesivo, tipo una estructura de edificación, un aporticado que está formado y unido por elementos estructurales como cimentaciones, vigas, columnas, lozas macizas, aligeradas y que todas trabajan de manera orquestada y al unísono, lo mismo ocurre con el concepto de “HUB” para la PMO.

El PMI, siempre se ha caracterizado por ser una institución, con renombre internacional, en tener mayor objetividad en temas relacionados a la gestión y dirección de proyectos. El “Brightline” es una iniciativa formada por el PMI junto a otras organizaciones líderes dedicada en ayudar y convencer a los gerentes ejecutivos, jefes de estrategias en cerrar brechas entre el diseño de la estrategia y la implementación de la estrategia, mediante el uso de la PMO. Philippe Husser, en su libro “The high-impact” nos enseña que al implementar una PMO, se obtenga el impacto deseado y no se vea a la PMO como un ente de trámites administrativos, ni mucho menos como un impedimento burocrático. Husser nos enseña, que para poder tomar decisiones al implementar una PMO, debemos tener el dominio de las ciencias complejas, estrategias indirectas, relaciones interpersonales y habilidades blandas.

GESTIÓN PÚBLICA EN EL PERÚ:

Las entidades se crean para servir a la población, satisfacer sus necesidades, y una de las herramientas para alcanzar estos objetivos es la Ley y reglamento de contrataciones con el estado. Las leyes y los reglamentos se complementan, la ley tiene carácter general, fundamentos, directivas, mientras que el reglamento se encarga de precisar los conceptos establecidos en las leyes. Por ejemplo, la ley de contrataciones solo menciona mediante definiciones la Adjudicación Simplificada y el reglamento la desarrolla más, con plazos, procedimientos, etapas, etc. El artículo 1, nos habla de las finalidades de las leyes, el artículo 2, nos habla de los principios, y el artículo 3, nos habla el ámbito de aplicación (objeto y carácter subjetivo) y supuestos excluidos. En el 2013 el Perú salió ganador para ser anfitrión de los Juegos Panamericanos y Parapanamericanos 2019, realizándose bajo el ámbito de las contrataciones con el estado. Todo era alegría, satisfacción, grandes proyectos, festejos. Nadie sabía lo que se venía en adelante, ni aquellas personas con una mentalidad lo suficientemente desarrollada dialécticamente en términos de planificación, ni aquellas personas que siempre tienen el aroma del futuro muy cerca del olfato, pueden hacer que sus proyectos se ejecuten al 100% de la planificación. Recordemos que la planificación, no es más que la proyección de una idea. La planificación se basa en supuestos, y todos los supuestos están errados. Los supuestos (que los podemos encontrar en diferentes documentos como actas, registro de interesados, planes, cronogramas, presupuestos, contratos, etc) no son verdades absolutas, son verdades relativas, que para efectos de la planificación se consideran como tal. Los supuestos (el análisis de supuestos es una buena herramienta para identificar riesgos) traen consigo riesgos. Los riesgos existen, y hacen que todo proyecto sea único.

Pasaron 3 largos años, 2016, y se dieron cuenta que no habían avanzado casi nada, no estaban claros ni alineados a los objetivos estratégicos. El tiempo se agotaba y el “shivering” se manifestaba. Bajo el artículo 3 se excluyó a los JPP2019 de las contrataciones con el estado, y se inició la negociación del G2G con el Reino Unido. Nos transfirieron el conocimiento mediante el uso de la PMO, que estuvo formada por profesionales de Brasil, España, Australia, Indonesia y Grecia, a los que el mismo Carlos Neuhaus los llamó “Los gitanos olímpicos”. La implementación de la PMO, indudablemente, logró alinear los objetivos estratégicos, haciendo que el proyecto se terminara a tiempo. El Perú hizo un buen gol.

Desde ese entonces, tenemos buenas prácticas y lecciones aprendidas con el uso de la PMO, en un proyecto de gran envergadura y complejidad como lo fue “JPP 2019”. Desde ese entonces, se publicó un Decreto Supremo N° 288-2019, que manifiesta que las entidades del sector público empezarán procesos de implementación de herramientas de gestión de proyectos PMO, BIM, NEC. Aquellos proyectos que estén dentro de la lista del PNIC, PEIP, y cuya cuantía sea mayor a 200 millones de soles, necesariamente y obligatoriamente tendrán que tener el servicio de asistencia técnica PMO.

La experiencia me ha enseñado, que hoy en día, el director de proyectos tiene que tener un conocimiento más general, más holístico, no solo en temas de ingeniería y construcción, sino también en temas de política, psicología, sociología, economía, arquitectura, o cualquier otro tema que afecte la gestión del proyecto, tal vez no de manera especializada, pero sí de manera familiarizada, y mucho más ahora que vivimos en un mundo vulnerable, incierto, ambiguo y complejo. El mismo PMI nos propone un triángulo de talentos, es decir, no solamente cuentan las habilidades técnicas, sino que también cuentan las habilidades blandas, liderazgo y de comunicación: ¿Cuándo comunicar? ¿En qué formato debemos de comunicar? ¿A qué audiencia debemos comunicar? ¿En qué momento comunicar? Y el impacto que realmente necesitamos obtener después de toda comunicación. Y la misma guía del PMBOK nos recomienda una gestión de comunicaciones, porque como directores de proyectos, el mayor porcentaje de nuestro tiempo (90%), nos la vamos a pasar comunicando, comunicando y más comunicación. Es muy importante que como directores de proyectos desarrollemos esta habilidad, porque podemos tener los mejores planes, documentos, los softwares más sofisticados, podemos tener a los mejores expertos en nuestros proyectos, pero si no sabemos comunicar, todo esto se convertiría, como diría el gran Gabo: “En la crónica de una muerte anunciada de tu proyecto.”

Y por último los conocimientos de estrategia y de negocio. El director de proyectos, ahora debe de tener conocimientos en gestión de beneficios y gestión estratégica, conocimientos, que antes solo eran afines al directorio ejecutivo. En gestión estratégica, saber la misión, visión, objetivos estratégicos de la compañía, organigrama, cultura y política de la empresa, y en gestión de beneficios; nuevos mercados, incremento del negocio, rentabilidades, inversores, clientes. Esto indudablemente le ayudará saber a los directores de proyectos, si sus proyectos están sumando beneficios y logrando los objetivos de la organización, y saber así, cuál es el rumbo de su proyecto, y ayudar alinearlo a los objetivos estratégicos de la compañía. No solo es tarea de la PMO, es tarea de todos, y mucho más cuando trabajamos en equipos grandes, donde no existen jefes, existen líderes, donde no existen subordinados, existen seguidores, y donde no hay mejor manera, que predicar con el ejemplo.

Recordemos que la PMO, no es un obstáculo, ni un impedimento, ni muchos menos un ente de trámites burocráticos. Es la mano derecha del directorio ejecutivo, que a través del brightline y un buen conocimiento de los dominios de Husser, les ayudará a cerrar brechas entre el diseño de la estrategia y la ejecución de la estrategia. La implementación de PMO, BIM y NEC en el Perú, ya es una realidad. El Perú va por buen camino.

Autor: Antony Campos Vega, PMP®,BIM MANAGER, SMPC®, ISO21500, SFPC,              SFC™

                      • Universidad Nacional de Ingeniería, facultad de Ingeniería Civil, Lima-Perú.
                      • Experiencia gestionando proyectos estructuras de edificaciones, viales y minería con enfoque PMBOK, BIM, VDC, LEAN CONSTRUCTION.
                      • Gestión de programas, portafolios, PMO, contratos NEC, FIDIC, EPC, EPCM, Ley y reglamento de contrataciones con el estado.
                      • Diplomado en Gerencia y gestión de proyectos, BIM, Finanzas corporativas, Gestión minera.
                      • Docente en diplomados de Gerencia de proyectos, BIM, VDC, gestión minera, preparación PMP, CAPM.
                      • Expositor nacional e internacional en congresos con temas relacionados a la gestión y dirección de proyectos: Perú, Chile, Argentina, Ecuador, México, El caribe.
                      • Miembro Lima-Perú, New York city-EEUU chapter PMI.
                      • Coordinador de programa PMI, Lima-Perú chapter
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Tu PMI07/04/2021comment (0)artículos

La Gestión de proyectos Ágiles y la mejora de procesos para la Transformación digital

En el Perú, de acuerdo a las estadísticas publicadas por los diarios El Comercio y Gestión, sólo el 51,7% de los peruanos utiliza habitualmente internet, cuando la cifra llega al 86% en países como España. Asimismo, el 76% de la población sólo usa internet para comunicarse vía correo electrónico o chat y sólo el 24% lo utiliza para vender productos y/o servicios. En cuanto al tamaño de la población, el 40% de su población tiene menos de 25 años, ellos son los clientes potenciales del comercio electrónico y de los servicios digitales en el Perú y aún menos del 30% de las empresas se encuentran en plena transformación digital, impulsadas en su mayoría por la pandemia del Covid-19.

Al respecto hoy en día la Transformación Digital ya no solo es un privilegio, sino que se ha convertido en una necesidad: Por cuestiones de seguridad y salud en nuestro país cada día utilizamos más aplicaciones instaladas en los teléfonos celulares (Apps), para todo tipo de servicios.

Según Gartner, la transformación del negocio digital, ‘es el proceso de explotación de la tecnología y de sus capacidades para crear un nuevo modelo de negocio digital’. Para ello será de vital importancia escuchar ‘la voz del cliente’ para estar atento a las necesidades cada día más cambiantes de las personas y cada día más exigentes y en las actuales circunstancias para adaptarse a las nuevas circunstancias del mercado.

La gestión de proyectos ágiles implica la adaptabilidad durante la creación de un producto, servicio o cualquier otro resultado. Según Gartner, el 80 % de todos los proyectos emplearán Métodos Ágiles en los próximos años y según el Project Management Institute (PMI), un 71% de las organizaciones, a nivel mundial, informan que utilizan enfoques ágiles, a veces, a menudo o siempre. Siendo la ‘Agilidad, la capacidad de crear y responder al cambio con el fin de obtener   ganancias   en   un   entorno empresarial turbulento’, tan incierto y turbulento como el que nos encontramos.

En tal sentido, procesos no definidos o no actualizados, áreas que trabajan como islas o feudos o que limitan el acceso a ‘su información’, generan que los procesos no estén conectados en la organización. Muy por el contrario organizaciones orientadas a procesos, donde la información fluye libremente a través de las áreas, a las cuales se les haya transformado digitalmente, tanto hacia adentro de la organización como hacia el cliente, generarán ‘la combinación ganadora’ del modelo.

La transformación no puede centrarse solamente en reinventar las interacciones con los clientes. Los procesos necesitan  ser rediseñados o  reinventados para  poner el cliente en  primer lugar.

Para iniciar la transformación digital, la empresa requiere que: La  organización deba centrarse en las necesidades “reales” de los clientes, sean internos o externos. Cambiar la forma en que se hacen las cosas, los procesos, para hacerlos cada más innovadores y ágiles e Invertir en nuevas tecnologías (que trae la revolución digital) generando nuevos modelos de negocio: es decir insertar la innovación en toda la empresa para competir en una economía digital cambiante a ritmos cada vez más acelerados.

Las empresas que desean cambiar su  modelo de negocio inevitablemente  deben cambiar sus procesos. Los procesos representan el núcleo de cada modelo de negocio, por lo que serán las innovaciones en los procesos las que distinguirán a las empresas digitales de las tradicionales, siendo éstas necesidades y cambios las que generen nuevos proyectos, los mismos que han de tratarse de manera ágil.

Según el BPM CBOK, ‘Business Process Management (BPM) es una disciplina de gestión que integra la estrategia y los objetivos de una organización con las expectativas y necesidades de los clientes, centrándose en los procesos de extremo a extremo’. BPM comprende estrategias, objetivos, cultura, estructuras organizacionales, roles, políticas, metodologías y herramientas de TI para: (a) analizar, diseñar, implementar, controlar y mejorar continuamente los procesos de extremo a extremo, y (b) para establecer la gobernanza de los procesos.

Mientras que el BPMS (Business Process Management Suite) representa el conjunto de herramientas  que facilitan la gestión de los procesos de negocio para cada una de las  etapas de su ciclo de vida: modelado, simulación, ejecución, monitorización y  optimización.

Es en éste sentido que el aporte del mejoramiento de procesos, en base a los principios promovidos y difundidos en el BPM CBOK, ayudará a diseñar y construir soluciones de Transformación Digital.

Finalmente, y a modo de reflexión y tal como se manifiesta en uno de los principios del CBOK: ‘Evite perpetuar métodos obsoletos con tecnologías mejoradas’, en otras palabras ‘no pavimente con tecnología la obsolescencia de sus procesos’. La Tecnología por sí misma no es el verdadero quiebre de los negocios, es ‘El no centrarse en el cliente la mayor amenaza para cualquier empresa que desee sobrevivir en el tiempo’.

Autor: José Díaz León

Doctorando por la Universidad del País Vasco – España, en Ingeniería Informática. Magister en Gestión de Tecnologías de la Información de doble grado por la Universidad ESAN y la Universitat Tamón Llull (España), asimismo tiene estudios de Maestría en Administración de Empresas por la Universidad de Deusto (España). Economista Titulado por la Universidad de Lima, Colegiado por el CEL. Bachiller en ingeniería de Sistemas por la Atlantic International University (USA).

Docente en las Universidades ESAN (Maestrías), Universidad de Ingeniería y Tecnología (UTEC) (Pre grado), Universidad Científica del Sur y de la Universidad Católica de Trujillo, en cursos de Gestión de Proyectos (Tradicionales y Agiles), Modelado y Simulación de Procesos (BPMN), Automatización de procesos (BPMS), ocente de Educación Ejecutiva en UTEC (Gestión de proyectos, y Design Thinking).

Certificado como:

  • Scrum Master Professional Certificated: SMPC Id: JLSRKDRHPJ-VVZKTHVZ-YBJDWYJBQR por Certiprof U.S.A.
  • Scrum Product Owner Professional Certificated: SPOPC Id: TLSZVLKDGV-MMYWHXTW-RPFHFPFKTR por Certiprof U.S.A.
  • Scrum Foundation Professional Certificated: SMPC Id: JLSKLSSDHJ-VVWQCNHZ-YBJDRQBSYS por Certiprof U.S.A.
  • Scrum Developer Professional Certicated: SDPC  Id: CLVPQQQRPY-SLJZLSJV-XHRCHSMTST por Certiprof U.S.A.
  • Devops Essentials Professional Certificated: DFPC Id: 11590858901060 por Certiprof U.S.A.
  • Remote Worker Certified Trainer: RWCT Id: 31585148014211 por Certiprof U.S.A.
  • Innovation Management Certified Professional IMCP Id: 51586733012870 por Certiprof U.S.A.
  • Design Thinking Professional Certificated: DTPC Id: JLSJKFPKHR-VNKBCQHW-YBWJJJDJSQ por Certiprof U.S.A.
  • Digital Marketing Professional Certificated: DMPC Id: CLVFBQYPPR-SHVZZJJL-XHMSCCRHYW por Certiprof U.S.A.
  • Kanban Essentials Professional Certificated: DMPC Id: JLSFFFLFPF-VBHBBZVC-YBWTBQRGGS por Certiprof U.S.A
  • Agil Coach Professional Certificate ACPC   Id: JLSSHRSJSL-VQQVCKCQ-YBBJGRBDT por Certiprof U.S.A
  • Certificado en Internet Seguro IFCT057PO – Business School (Grupo 10e) – Murcia – España.
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Tu PMI07/04/2021comment (0)artículos, comunidad-tecnología

User Story Mapping aplicado en la gestión de proyectos de TI

Ustedes se preguntarán cómo está técnica se puede utilizar en la gestión de proyectos, ya que tenemos la idea de que la misma nació solo para agilidad.

User Story Mapping es una técnica desarrollada por Jeff Patton, que permite generar ideas de manera colaborativa con el equipo de desarrollo, el dueño del negocio y los interesados clave. La idea es obtener el Mínimo Producto Viable (MVP) para probar una hipótesis en el mercado dependiendo del producto, servicio o resultado que se desea obtener, asimismo identificar las siguientes fases después del MVP que agregarían mayor valor al producto, servicio o resultado.

En el siguiente gráfico se desarrolla un breve ejemplo de un User Story Mapping referente a una empresa que se dedica a la venta de libros y necesita desarrollar una web que le permita venderlos online.

Figura N°1. User Story Mapping

Para la aplicación de la técnica User Story Mapping, se utilizan los pasos siguientes:

  • Identificar el objetivo: Utilizar los objetivos planteados que se quiere alcanzar como producto.
  • Identificar Épicas: Los cuales llevarán a cabo para alcanzar el objetivo planteado. Éstos deben estar colocados horizontalmente y de manera secuencial.
  • Descomposición de épicas a historias: Las cuales son las descripciones de las funcionalidades específicas del producto que está siendo implementado por el equipo.
  • Priorización: Las historias deberán estar organizadas según su naturaleza y prioridad, utilizando técnicas como el MosCow.
  • Identificar releases: Se define el roadmap del producto según la mirada del equipo, para determinar los sprint con los cuales se trabajará.

Entonces ¿Cómo es que está técnica de User Story Mapping se puede utilizar en la gestión de proyectos?

Recordemos que en la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyecto (Guía del PMBOK) se describe la técnica descomposición para el proceso de Crear la EDT (Estructura de Desglose de Trabajo), la cual es utilizada para dividir y subdividir el alcance y los entregables del proyecto en partes más pequeñas, manejables y donde la mínima unidad son los paquetes de trabajo.

Como se puede deducir, está técnica permite desglosar las funcionalidades grandes en unidades más pequeñas, al igual que en el User Story Mapping.

La figura N° 2 nos muestra la estructura de una EDT convencional.

Figura N°2. Esquema de una EDT

La idea es seguir utilizando la EDT, pero utilizando las buenas prácticas del User Story Mapping como es la colaboración y cocreación con el equipo, identificando cuál sería el MVP y llegando a lo mínimo que se puede entregar en el MVP y releases. Debemos considerar que también se puede ir versionando porque todo puede cambiar, recordemos uno de los valores del manifiesto ágil que es “Responder al cambio sobre seguir el plan”.

Los proyectos son predictivos, tienen un alcance, tiempo y costos definidos.

A continuación, a modo de ejemplo, se presenta un proyecto de migración de la nube de Amazon Web Service a Azure.

Figura N°3. Caso de aplicación

En la imagen se puede observar que al usar el User Story Mapping, se coloca en la parte superior las épicas o frentes en este caso al ser un proyecto. En la segunda línea, el equipo o los equipos que lo van a realizar.

En el MVP (Mínimo Producto Viable), se detallan todas las actividades que se deben realizar para que la migración a Azure sea satisfactoria de manera local, básicamente para probar conexiones y que todo esté funcionando. Finalmente, en lo que corresponde al backlog, se colocan las actividades que se realizarían para culminar el proyecto.

 

Ana Gabriela Granados Navarro

Ingeniero en Sistemas, especializada en gestión de proyectos y productos ágiles. Con Maestría en Ingeniería de Sistemas con mención en Gestión de tecnologías de información en la UNFV, Professional Scrum Master de scrum.org (PSM), Professional Agile Leadership de scrum.org(PAL), Leading Safe 4.6, Profect Management Professional por el Project Management Institute(PMP), Certified Associate in Project Management por el Project Management Institute (CAPM) y Management 3.0 por Happy Melly.

Cuenta con más de nueve años de experiencia en el sector bancario y 3 años de experiencia en agilidad y Transformación Digital, ponente en diversos temas de agilidad: Management 3.0, Mindset Agile y Scrum.

 https://www.linkedin.com/in/ana-granados-navarro/

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El carácter “público” de los recursos en los proyectos en el Sector Público

El sector público no sólo ejecuta el presupuesto nacional en gasto corriente, i.e para pago de planillas, servicios, alquileres, etc., necesarios para que las diversas entidades brinden servicios al ciudadano, sino que también, parte del presupuesto, está destinado a la ejecución de proyectos - la mayor parte de infraestructura – y desarrollo social.

Si bien tienen ese contexto, los proyectos públicos sigue siendo proyectos y como tal se puede y se gerencian siguiendo las buenas prácticas, como las que proporciona el PMBOK e incluso ya hay esfuerzos de usar metodologías ágiles sobre todo en proyectos de transformación digital en el Estado.

Sin embargo, para dichos fines debemos tener en cuenta una particularidad: el carácter “público” de los recursos económicos y lo que deriva de ello.

En principio, como en cualquier proyecto, los gestores deben lograr sus objetivos de Costo, Alcance y Plazo. Sin embargo, el carácter “público” de los recursos, les imponen a éstos una serie de “reglas de juego”, que no son otra cosa que las normas de los sistemas administrativos del Estado. En ese marco, para efectuar inversiones en el sector público, se tiene que gastar con dichas reglas de juego: con las de presupuesto, contabilidad, tesorería, abastecimiento, inversión pública, entre otros. Ello también implica que el uso de los recursos sea fiscalizado por el Sistema Nacional de Control.

Esas mismas reglas imponen otros aspectos como la obligación de gerenciar con Transparencia dado que cualquier ciudadano, usted o yo, podemos pedir información del proyecto, de su ejecución, de su cierre, de todo lo relacionado, con las facultades y excepciones propias de la Ley de Transparencia y Acceso a la Información Pública.

De otro lado, las decisiones que se tomen en los diferentes actos de administración y administrativos tienen que basarse en el principio de legalidad, dado que en el sector público sólo podemos hacer lo que estamos autorizados a hacer y usar la discrecionalidad siempre orientada al fin público y otorgada por la propia norma.

Así, a nuestras tres variables de éxito iniciales de costo, tiempo, alcance se le añade las variables de sujeción a los sistemas administrativos, decisiones basadas en el principio de legalidad y transparencia, tal como lo expone y desarrolla la PMBOK Government Extension del PMI.

Adicionalmente a ello, si los proyectos son de construcción, entonces se añadirían a éstas, variables como administración financiera, de seguridad, negociación de conflictos y medioambiental, entre otros. Y todo ello en el marco de las normas de la gestión pública.

Todas estas variables influyen en el logro de los objetivos del proyecto, afectando sobre todo los de costo y plazo, más aún si se trata de proyectos de infraestructura. En estos proyectos es donde la Ley N° 30225 y su Reglamento (en el marco del Sistema Nacional de Abastecimiento) regula muchos de los aspectos contractuales, entre ellos las modificaciones al mismo que devienen en modificaciones de precio, plazo e incluso de alcance.

Para una idea, si durante la ejecución se presentara una prestación adicional que supere en incidencia el 15% del monto contractual se requerirá de la autorización previa a la ejecución y pago de la Contraloría General, la misma que dispone de 15 días hábiles para su pronunciamiento. Como éste hay otros procedimientos que tienen plazos definidos normativamente, además de los plazos de los actos de administración interna para la gestión del procesamiento de pagos, ampliaciones u otros. Es preciso observa que la variable plazo tiene un efecto sobre la de costo, por lo que es frecuente que los proyectos públicos excedan largamente lo previsto y se vuelvan sujeto de paralizaciones, abandono de obra y diversas controversias que terminan en conciliaciones ya arbitrajes.

A todo ello, se une el flagelo de la corrupción. Una estimación reciente de la Contraloría General de la República calcula que un 15% de la ejecución presupuestaria anual se habría perdido en un año por este fenómeno, siendo los sectores de transportes, salud y educación donde más se ha concentrado ello.

Entonces ¿es posible gerenciar proyectos en el sector público con las buenas prácticas del PMI? Creemos que sí, pero el consejo básico y crucial para ello es entender el carácter público de los recursos que estamos usando y que para ello existen reglas, reglas que son de seguimiento obligatorio siendo necesario que la gobernanza de los proyectos las incluya como base de gestión, sin olvidar que esa gobernanza incluya prácticas anticorrupción.

Autor:

Frank Alomías Mauricio Morales, I.C. MBA, PMP
email: emgcgr@gmail.com

 

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Tu PMI18/02/2021comment (0)artículos, comunidad-sociales

¿Porqué ser Voluntario en Proyectos Sociales?

El presente artículo invita al lector a que pueda involucrarse con el voluntariado de la causa que más le inspire, caso contrario, se identifique con la lectura. El autor los llevará por un recorrido, desde su propia experiencia, a través de las diversas dificultades que se pudieran presentar, pero, sobre todo, por lo gratificante que es ser voluntario en Proyectos Sociales y cómo, grano a grano, se va construyendo una comunidad más unida, compenetrada y humana, en pos del desarrollo sostenible de nuestras congregaciones, ciudades, países y del mundo en general.

 

Artículo: ¿Por qué ser voluntario en Proyectos Sociales?

 

El voluntariado debería estar presente en la constitución de cada país. No solo por la importancia que conlleva el voluntariado para el desarrollo personal de uno mismo, si no por la compenetración que genera entre los ciudadanos que asumen este rol con el entorno que les rodea, es decir, la sociedad, medio ambiente, culturas, clases socio económicas, etc.

Muchos de ustedes estarán pensando, que el autor de este artículo es un fanboy del voluntariado, al proponer que se constituya en una obligación fundamental de los ciudadanos, así como también que el Estado fomente este accionar entre sus residentes, lo cual es completamente opuesto a ser voluntario. Si bien es cierto, que el deseo de asumir este rol debe nacer de uno mismo, por motivaciones individuales, consecuentemente distintas en cada caso, lo que se debe fomentar es el voluntariado, generando espacios que permitan transmitir los beneficios y variedad de opciones que existen en este noble acto, para motivarnos a convertirnos en agentes de cambio.

Sin importar la naturaleza de nuestra motivación para volvernos voluntarios, indudablemente, al hacerlo, nos convertimos en agentes de cambio, efectuando tareas y actividades que pueden parecer menores o insignificantes, pero poco a poco van sumando, y cuando nos damos cuenta, los objetivos, que parecían lejanos, se van alcanzado. Además, nos percatamos que no estamos solos en esta travesía, sino que existen más personas apasionadas por nuestra causa, que están dispuestos a trabajar para impulsar el desarrollo de la comunidad. No se dejen engañar con frases como: “las pequeñas acciones no cambian nada” o “el hecho de que dejes de utilizar una pajilla plástica no tiene ninguna relevancia”, frases totalmente falsas, las pequeñas acciones son las que van moldeando nuestra realidad, así como el aire o el agua erosionan la roca y van transformando la tierra, nuestras acciones también causan impacto en nuestro entorno y se convierten en cambios tangibles y radicales. No crean que la lucha por la independencia de nuestros países se libró en un par de batallas, fueron más de dos décadas de guerras libertarias, que comenzaron en 1809 con el sueño de libertad de unos pocos que inspiró a miles, y logró realizar un cambio radical hasta obtener la actual Sudamérica, buena o mala, libre.

Tampoco se dejen engañar con el hecho de que ser voluntario es una tarea pesada y, además, no pagada. No existe nada más alejado de la realidad, si bien es cierto que, generalmente no existe una remuneración económica, lo que no percibas en dinero lo recibirás en cariño de la comunidad, lo cual es un sentimiento que difícilmente puede ser descrito con palabras, pero trataré de expresarlo: es lo más parecido a la sensación de haber realizado un trabajo bien hecho, ese sentimiento de autosatisfacción, orgullo y alivio que  se genera después de haber efectuado una labor compleja que resultó en éxito,  es sin dudas una emoción muy poderosa, hasta embriagadora, la cual es la fuerza motriz del voluntario. Créanme cuando les digo que la persona que prueba ese sentimiento al ayudar y percibir que sus acciones lograron algún cambio en la gente, instituciones o comunidad y recibir la algarabía de los mismos, es alguien que se comprometerá, más de una vez, a brindar ayuda desinteresadamente, sabiendo que ayudando puede alcanzar la autorrealización y pertenencia que muchos estamos buscando.

Mas allá del sentimiento de retribución que se llega a alcanzar como voluntario, el cual es incomparable, por parte de los beneficiarios, está la sensación de orgullo al ver que los objetivos del voluntariado se van alcanzado y cómo se va transformando la comunidad donde se desarrolla el proyecto. Poder decir “yo participé en aquel proyecto” que ahora está cambiando la vida a miles de personas los llenará de un gozo inmenso, los motivará a seguir siendo agentes de cambio, les brindará una óptica distinta desde la cual podrán observar los problemas que tiene nuestra sociedad y de los cuales ni nos habíamos enterado, esto es fundamental para comprender lo afortunados que somos de poder tener la opción de ser voluntarios, de tener conocimiento y/o habilidades que pueden ser transferidas a otros, cuyas manos se convierten en herramientas para poder superar la brecha socio-económica, ofreciendo a las nuevas generaciones la posibilidad de un mejor futuro.

 

Algo que no se puede dejar de mencionar es que más allá del cariño, orgullo, etc. todos sentimientos muy hermosos que uno recibe como voluntario, está también el conocimiento que uno desarrolla, pues asumir este rol, significa instruirse mucho, uno aprende cosas que normalmente no realiza, como consecuencia de ayudar y, por tanto, va desarrollando nuevas habilidades. Más allá del conocimiento técnico, está el conocimiento empírico, que nos da una perspectiva diferente de la realidad, aumenta nuestro pensamiento lateral y nos conecta a la comunidad, teniendo la posibilidad de intercambiar ideas con distintas personas, con las cuales posiblemente no tendríamos contacto de no haberse llevado a cabo el proyecto. Esta situación nos permite notar que tenemos mucho más en común que diferencias, las cuales nos separan con el resto de la comunidad, generando en el voluntario un profundo sentimiento de equidad, progreso y desarrollo para el bien común, volviéndolo, en pocas palabras, más humano.

Así que los invito a volverse agentes de cambio, salgan y compenétrense con su entorno, con su comunidad, averigüen los problemas que existen en ella, averigüen si existe alguna persona tratando de generar un cambio positivo a estas problemáticas y si no existiese tal persona, pueden iniciarla ustedes mismos. Tengan por certeza, que siempre habrá gente dispuesta a ayudar desinteresadamente, ya sean voluntarios con experiencia que conocen el impacto que pueden generar o nuevas personas con ganas de sumarse a una acción que promete un cambio positivo en la comunidad.

 

Sobre el autor:

 

 

 

 

Pablo Andrés Acha Serrano

Ingeniero electrónico de profesión cuenta con distintas certificaciones internacionales, entre las que cabe destacar: PMP, ATD, CTDC. Durante la última década viene ejecutando proyectos tecnológicos de gran envergadura en Bolivia y la región, sobre todo en el diseño, construcción y operación de Data Centers, Miembro y voluntario de PMI Santa Cruz, Bolivia Chapter, donde ha llevado a cabo distintos proyectos sociales enfocados en la educación e igualdad de derechos.

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Tu PMI18/01/2021noticias

Reunión Cierre 2020, nuestros aprendizajes y logros

Estimados Miembros del PMI Capítulo Lima Perú

En este 2020, el PMI Capítulo Lima Perú ha generado un brillo que ha trascendido a nivel local y Regional, y ello es gracias a la luz, pasión y servicio de cada uno de sus miembros voluntarios; con su aporte y actitud de servicio hacen que nuestro Capítulo siga avanzando y creciendo.

En el 2021, estaremos más cercanos a ustedes, los escucharemos, ya que su compromiso con el PMI Capítulo Lima Perú es muy valioso para nosotros y nuestro interés es poder seguir sirviéndoles y brindándoles mayores beneficios.

A continuación un resumen de los logros obtenidos en el 2020.

 

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Tu PMI18/01/2021comment (0)artículos, comunidad-sociales

Negocios y Proyectos de Conciencia Verde: Cómo promuevo en los colaboradores remoto pensamiento Verde

Pensar Verde se ha convertido en una visión global, cada vez más consumidores son conscientes de que los productos y servicios que adquieren tienen un alto impacto en el bienestar del planeta, por lo que se informan y buscan a quienes reflejen conciencia verde en sus procesos de elaboración, prácticas de trabajo, como entregan sus bienes o servicios y el manejo de los residuos producto de la colocación de su negocio.

¿Por qué? Somos un círculo, todo lo que lo que se hace por más pequeño tiene su impacto, por lo que organizaciones y consumidores trabajan juntos para generar un crecimiento de la mano de una huella ecológica responsable.

Cada vez más escuchamos que diferentes organizaciones y proyectos se suman a iniciativas por medio de la educación, prácticas y hábitos más consientes en su administración de proyectos, ya que trae múltiples beneficios como: mejores relaciones con los clientes, valor diferenciado en sus productos y servicios, maximización de los recursos, nuevas líneas de negocio o de RSE por la reutilización o manejo adecuado de materiales y residuos, ahorros financieros y beneficios tributarios.

A esto se le une la participación de los colaboradores para monitorear y encontrar soluciones creativas que fomentan la práctica. El fin, permite incentivar a las empresas a seguir creciendo de forma integral con el entorno.

“Pensar en Verde, es integrar todas aquellas prácticas, métodos, técnicas, procesos, uso de materiales, durante el día a día para generar resultados que mitiguen o eliminen la generación de contaminación para mantener y mejorar la calidad de nuestra vida, el aire, agua y suelos del planeta.”

Pero el Covid, cambió el mundo por completo, para algunas organizaciones, la virtualidad y el trabajo remoto surgieron como una forma para poder continuar generando valor y negocios, con equipos que trabajan ahora desde su hogar.

Este panorama nos invita a integrar la creatividad y algunas prácticas especificas desde el espacio de colaborador remoto, para seguir generando valor en verde y podemos sugerir algunas acciones que sean de utilidad para la organización:

  1. Menos papel o espacios de almacenaje: el trabajo remoto permite espacios de trabajo en la nube para compartir conocimientos o llevar nuestros negocios. Existen diferentes programas y sistemas que los colaboradores pueden usar.

  1. Uso de la virtualidad verde: como organización invita lo más posible a la no movilidad de los colaboradores, analiza e informa de las prácticas a los clientes y reducirá los gastos por conceptos de viáticos, así como la producción de carbono en el planeta.

  1. Reutilización: no lo tires a la basura materias primas o residuos que pueden ser fuente para nuevos recursos. Fomenta a los colaboradores a explorar maneras creativas para la reutilización de elementos y compartir los resultados con la organización.

Puedes crear entre los colaboradores también la reutilización en el hogar de elementos más específicos como el agua, por medio de una cosecha de agua que capte aguas de lluvia para riego o siembra o refrescamiento de algunos dispositivos.

  1. Iluminación y uso de luz solar: al integrarnos al trabajo remoto, el hogar es la nueva oficina por lo que podemos fomentar la salud y prácticas eco amigables con el uso de iluminación LED y aprovechar de ser posible la luz solar. Parece algo simple pero muchas veces los colaboradores siguen por horas en espacios cerrados sólo por costumbre y esta sencilla practica impactará el consumo eléctrico.

  1. Equipos de bajo consumo y en modo suspendido: electrónicos, computadoras y dispositivos de bajo consumo marcan la diferencia, con igual o mejor rendimiento que el convencional y a precios accesibles que a largo plazo traerá beneficios financieros para las organizaciones y que pueden usar los colaboradores desde su hogar. El modo stand by o modo suspendido, es uno de los altos consumidores silenciosos, incrementan la huella de carbono y perdida de dinero, en la medida de lo posible apaga, desenchufa lo que no esté en uso.

  1. Reciclaje: involucra a los colaboradores a reciclar lo materiales de desecho, hacer convenios o informarse con su gobierno local de campañas o lugares próximos en su localidad para este fin. Existen aplicaciones para reducir huella ecológica que brindan pequeños consejos diarios para un estilo de vida más sostenible.

  1. No consumas elementos innecesarios: evita la trampa de los empaques excesivos o simplemente para que se vean bonitos. Rechaza en la medida de lo posible empaques de un solo uso o no esenciales, que todos participen: colaboradores, clientes y proveedores de la cadena del negocio y ser tu aporte de valor verde.

Por último, puedes realizar listados y auditorias Verdes: Establecer metas o programas en conjunto y de seguimiento de hábitos verdes en los equipos de trabajo, para mantener en mente la importancia del pensamiento verde en los procesos de productos y servicios de la organización.

Las decisiones verdes de las organizaciones dependen de sus equipos de trabajo para ponerlas en práctica, por lo que estando desde el hogar, pueden aportar y fomentar el ahorro  para crear juntos un mejor lugar.

Autor:

 

 

Marcela Briceño
Coach & Trainer
Agilidad, Potencialización de Equipos por Valores, Liderazgo, Habilidades Blandas y Servicio al cliente.
info@enconcepto.com
(506) 88942347

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Tu PMI31/12/2020comment (0)noticias

Primera fase de la implementación de CRM

Introducción

Como parte de los objetivos de brindar más valor a los miembros y potenciales miembros del PMI Lima Perú Chapter se tuvo una iniciativa por parte de la Junta Directiva para la implementación de un CRM, con esto inició una gran experiencia en este nuevo proyecto.

¿Qué es CRM?

Un CRM de sus siglas en inglés Customer relationship Management, en el marketing relacional –que, según Berry (1983, p. 25), “consiste en atraer, mantener e intensificar las relaciones con los clientes” – este puede ser considerarlo como el más influyente concepto para las definiciones más actuales como los siguientes:

Según Parvatiyar y Sheth (2001, p. 5), “El CRM engloba tanto la estrategia como los procesos que comprenden la adquisición, retención y asociación con determinados clientes con objeto de crear un valor superior tanto para la compañía como para el propio cliente”

Según Pan y Lee (2003, p. 96),  “Constituye una estrategia de negocio que permite la integración consistente de todas las áreas de negocio que se relacionan con clientes: marketing, ventas, servicio al cliente, mediante una gestión integrada de personas, procesos y tecnología”

Proyecto  “Implementación de CRM” – Primera fase

El proyecto nace en el mes de agosto del 2020, conformado por un equipo de voluntarios y miembros del PMI para iniciar con el levantamiento de requerimientos y elaborar una propuesta de solución acorde a las necesidades del capítulo.

Como resultado de estos meses de trabajo se entregará una primera fase de la implementación de CRM, que consistirá en los habilitadores generados y un análisis completo de las necesidades considerando las restricciones debidas, esto formará parte del primer avance de la Transformación Digital que el Capítulo de Lima está incorporando.

Beneficios de los miembros y potenciales miembros PMI

El PMI Lima Perú indica en su página “Seguimos creciendo y el compromiso para el futuro es brindar mejores servicios para nuestros miembros y continuar promoviendo las buenas prácticas de dirección de proyectos” (PMI Lima Perú Chapter, s.f.)

Se busca con este primer paso en la implementación del CRM poder generar servicios cada vez de mayor valor para los miembros, potenciales miembros y todos los que se involucren con PMI, de este modo agregar valor en sus vidas a nivel profesional y hasta personal.

Experiencia de miembros del equipo

Para los miembros del equipo el proyecto ha significado una experiencia muy grata desde sus inicios, retadora a nivel profesional y con un ambiente muy bueno por los espacios de compartir y nuevas amistades. El equipo ha venido realizando sus actividades con gran compromiso y dedicación, siempre buscando dar lo mejor; centrados en generar la mejor experiencia y valor para los usuarios.

Integrantes del equipo de proyecto:

Autor: Kely Curasma  PMO-CP® | PSM I | DEPC®
Especialista en gestión de proyectos TI, implementación de frameworks ágiles como SCRUM, lean de mejora de procesos e innovación tecnológica.

 

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Tu PMI28/12/2020comment (0)artículos

El CRM como herramienta para fidelizar y atraer nuevos clientes en las organizaciones actuales.

En la actualidad las empresas vienen apostando por la transformación digital que “ayuda a una organización a seguir el ritmo de las demandas emergentes de los clientes, manteniéndolas en el futuro”, bajo esta tendencia el apostar en herramientas que brindan valor a la empresa es una gran inversión. Una de estas herramientas es el CRM, muchos de ustedes se preguntaran ¿Qué es CRM? , ¿Cuáles son sus beneficios ?, ¿ Cuales son los retos que se enfrentan los equipos de trabajo en una implementación?. Empecemos explicando el origen de sus siglas en inglés, CRM (Customer Relationship Management) que es la gestión de la relación con el cliente. Llevándolo al ámbito tecnológico, es un sistema que permite administrar la información de los clientes tales como: gustos, preferencias, características y diversas cualidades cuantificables que se almacenan de manera centralizada brindando a la alta gerencia información confiable, útil y oportuna de las actividades del negocio.

 

 

 

 

 

Entre los beneficios principales, tenemos:

  • Dirección adecuada de las estrategias y/o campañas de Marketing, ventas y postventa de una organización.
  • Permite organizar la gestión de los clientes en una herramienta que nos permita mejorar los estándares de servicio.
  • Herramienta flexible que responde a los cambios y crecimiento de la empresa.
  • Seguimiento del ciclo de vida del cliente dentro de la organización.
  • Al contar con la información del cliente, permite personalizar estas comunicaciones brindando un mensaje adecuado en el momento adecuado.

Finalmente entre los retos que encuentran los equipos de trabajo durante la etapa de implementación, tenemos:

  1. Contar con los procesos definidos de negocio que se quieren implementar en este nuevo sistema, el cual permitirá validar el alcance e identificar cualquier brecha al momento de la implementación.
  2. Durante la construcción de la solución, se debe identificar el plan de migración de la data, en la carga de la información al nuevo sistema; En esta etapa de carga de información, el uso de plantillas permite estandarizar los datos que se cargaran en un primer momento de los diferentes repositorios asegurando la calidad de la información.
  3. Por ultimo al momento de la salida en vivo, se debe establecer un plan de salida en vivo (cuto ver) , donde se establecerá la puesta en producción del sistema, validación de la carga de información y finalmente la aceptación del sistema en productivo.

     

     

     

     

    Fuente: Internet | Fases de una Implementación CRM.

    El proyecto de implementación de  CRM para el  capitulo de PMI Chapter Lima, tiene como objetivos poder contar con la trazabilidad del miembro del capitulo a lo largo de su ciclo de vida en tiempo real, asi como ofrecerles nuevos  servicios y/o productos de acuerdo a sus preferencias y expectativas de los diferentes canales de iteración. A nivel de gestión permitirá al capitulo contar con una herramienta diferenciadora y de gran utilidad para miembros ,  futuros miembros, junta directivas y propietarios de la información internos y/o externos.

    Autor: Cecilia Ibañez
    Project Management Professional (PMP)® | ITIL Expert ®- Jefe de SAP Business One en Grupo Seidor Perú

     

     

     

     

     

     

     

    Con el soporte de: Luis Atauchi.
    Data Analytics Intern at Telefonica | CAPM® | SFPC™

     

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