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¿Cómo defines el éxito de un proyecto? Pongámonos en el siguiente escenario:

Se construyó un centro comercial en el medio del desierto, fuera del alcance de la conurbación de las ciudades más próximas entre sí. Este centro comercial se realizó con metodología BIM, enfoque con buenas prácticas del PMI, Lean Construction, VDC, con cimentaciones anti licuefacción, anti sísmica, Leed Premium, y se ganó un premio internacional debido a su potente y novedosa arquitectura. Les hicimos la pregunta planteada anteriormente a 2 personas de cargos diferentes:

• Director de proyectos: ¡El proyecto fue exitoso! Lo hicimos dentro del alcance, cronograma, presupuesto, recursos, riesgos.”
• Directorio ejecutivo: ¡El proyecto no fue exitoso! No logramos penetrar nuevos mercados, nuevos negocios, no estamos incrementando la rentabilidad, no tenemos clientes, tampoco inversores, e indudablemente no le estamos ganando a la competencia.

Al parecer no hubo una buena conexión entre el mundo de los ejecutivos y el de los directores de proyectos. Los directores de proyectos evidentemente se preocupan por la “forma”, mientas que los ejecutivos por el “fondo”. Al parecer falta “algo” que una el mundo de los ejecutivos, finanzas, recursos, directores, ingeniería, y que alinee los portafolios, programas y proyectos a los objetivos estratégicos de la organización. Recordemos que la finalidad de todo proyecto no es tener los entregables físicos, no es tener el aporticado, no es tener el hospital más moderno con aisladores y disipadores sísmicos, ni muchos menos ejecutar el Plan de Anual de Contrataciones, la finalidad de todo proyecto es generar beneficios, lograr objetivos, mejorar la calidad de vida de las personas. Recordemos que todo proyecto a través de sus actividades generan entregables, los entregables generan capacidades, las capacidades generan resultados, los resultados generan beneficios, y con los beneficios medimos si hemos alcanzado los objetivos principales. ¿Y quién o quiénes se encargan de todo esto? La respuesta está clara.

La PMO es una estructura, una entidad, grupo de personas dentro de la organización (esta organización puede ser con o sin fines de lucro) que  ayuda a guiarla estratégicamente en la Gestión Organizacional de Proyectos (OPM). Esta gestión organizacional de proyectos se basa en procesos (orientados a la gestión y dirección de proyectos y al producto), metodologías (BIM, VDC, Last Planner), estándares en la gobernanza, gestión del talento, gestión del conocimiento, gestión estratégica, gestión de beneficios y control-monitoreo, lo que llamamos: “La gestión corporativa de la PMO”.

Entonces una PMO, es tipo un “puente”, en la que trata de unir el mundo de los ejecutivos, finanzas, recursos, dirección de portafolios, programas, proyectos e ingeniería. Pero en vez de “puente” prefiero utilizar la palabra “HUB” en la que no solamente los va a unir, sino que también hará que funcionen de manera integral, como un todo cohesivo, tipo una estructura de edificación, un aporticado que está formado y unido por elementos estructurales como cimentaciones, vigas, columnas, lozas macizas, aligeradas y que todas trabajan de manera orquestada y al unísono, lo mismo ocurre con el concepto de “HUB” para la PMO.

El PMI, siempre se ha caracterizado por ser una institución, con renombre internacional, en tener mayor objetividad en temas relacionados a la gestión y dirección de proyectos. El “Brightline” es una iniciativa formada por el PMI junto a otras organizaciones líderes dedicada en ayudar y convencer a los gerentes ejecutivos, jefes de estrategias en cerrar brechas entre el diseño de la estrategia y la implementación de la estrategia, mediante el uso de la PMO. Philippe Husser, en su libro “The high-impact” nos enseña que al implementar una PMO, se obtenga el impacto deseado y no se vea a la PMO como un ente de trámites administrativos, ni mucho menos como un impedimento burocrático. Husser nos enseña, que para poder tomar decisiones al implementar una PMO, debemos tener el dominio de las ciencias complejas, estrategias indirectas, relaciones interpersonales y habilidades blandas.

GESTIÓN PÚBLICA EN EL PERÚ:

Las entidades se crean para servir a la población, satisfacer sus necesidades, y una de las herramientas para alcanzar estos objetivos es la Ley y reglamento de contrataciones con el estado. Las leyes y los reglamentos se complementan, la ley tiene carácter general, fundamentos, directivas, mientras que el reglamento se encarga de precisar los conceptos establecidos en las leyes. Por ejemplo, la ley de contrataciones solo menciona mediante definiciones la Adjudicación Simplificada y el reglamento la desarrolla más, con plazos, procedimientos, etapas, etc. El artículo 1, nos habla de las finalidades de las leyes, el artículo 2, nos habla de los principios, y el artículo 3, nos habla el ámbito de aplicación (objeto y carácter subjetivo) y supuestos excluidos. En el 2013 el Perú salió ganador para ser anfitrión de los Juegos Panamericanos y Parapanamericanos 2019, realizándose bajo el ámbito de las contrataciones con el estado. Todo era alegría, satisfacción, grandes proyectos, festejos. Nadie sabía lo que se venía en adelante, ni aquellas personas con una mentalidad lo suficientemente desarrollada dialécticamente en términos de planificación, ni aquellas personas que siempre tienen el aroma del futuro muy cerca del olfato, pueden hacer que sus proyectos se ejecuten al 100% de la planificación. Recordemos que la planificación, no es más que la proyección de una idea. La planificación se basa en supuestos, y todos los supuestos están errados. Los supuestos (que los podemos encontrar en diferentes documentos como actas, registro de interesados, planes, cronogramas, presupuestos, contratos, etc) no son verdades absolutas, son verdades relativas, que para efectos de la planificación se consideran como tal. Los supuestos (el análisis de supuestos es una buena herramienta para identificar riesgos) traen consigo riesgos. Los riesgos existen, y hacen que todo proyecto sea único.

Pasaron 3 largos años, 2016, y se dieron cuenta que no habían avanzado casi nada, no estaban claros ni alineados a los objetivos estratégicos. El tiempo se agotaba y el “shivering” se manifestaba. Bajo el artículo 3 se excluyó a los JPP2019 de las contrataciones con el estado, y se inició la negociación del G2G con el Reino Unido. Nos transfirieron el conocimiento mediante el uso de la PMO, que estuvo formada por profesionales de Brasil, España, Australia, Indonesia y Grecia, a los que el mismo Carlos Neuhaus los llamó “Los gitanos olímpicos”. La implementación de la PMO, indudablemente, logró alinear los objetivos estratégicos, haciendo que el proyecto se terminara a tiempo. El Perú hizo un buen gol.

Desde ese entonces, tenemos buenas prácticas y lecciones aprendidas con el uso de la PMO, en un proyecto de gran envergadura y complejidad como lo fue “JPP 2019”. Desde ese entonces, se publicó un Decreto Supremo N° 288-2019, que manifiesta que las entidades del sector público empezarán procesos de implementación de herramientas de gestión de proyectos PMO, BIM, NEC. Aquellos proyectos que estén dentro de la lista del PNIC, PEIP, y cuya cuantía sea mayor a 200 millones de soles, necesariamente y obligatoriamente tendrán que tener el servicio de asistencia técnica PMO.

La experiencia me ha enseñado, que hoy en día, el director de proyectos tiene que tener un conocimiento más general, más holístico, no solo en temas de ingeniería y construcción, sino también en temas de política, psicología, sociología, economía, arquitectura, o cualquier otro tema que afecte la gestión del proyecto, tal vez no de manera especializada, pero sí de manera familiarizada, y mucho más ahora que vivimos en un mundo vulnerable, incierto, ambiguo y complejo. El mismo PMI nos propone un triángulo de talentos, es decir, no solamente cuentan las habilidades técnicas, sino que también cuentan las habilidades blandas, liderazgo y de comunicación: ¿Cuándo comunicar? ¿En qué formato debemos de comunicar? ¿A qué audiencia debemos comunicar? ¿En qué momento comunicar? Y el impacto que realmente necesitamos obtener después de toda comunicación. Y la misma guía del PMBOK nos recomienda una gestión de comunicaciones, porque como directores de proyectos, el mayor porcentaje de nuestro tiempo (90%), nos la vamos a pasar comunicando, comunicando y más comunicación. Es muy importante que como directores de proyectos desarrollemos esta habilidad, porque podemos tener los mejores planes, documentos, los softwares más sofisticados, podemos tener a los mejores expertos en nuestros proyectos, pero si no sabemos comunicar, todo esto se convertiría, como diría el gran Gabo: “En la crónica de una muerte anunciada de tu proyecto.”

Y por último los conocimientos de estrategia y de negocio. El director de proyectos, ahora debe de tener conocimientos en gestión de beneficios y gestión estratégica, conocimientos, que antes solo eran afines al directorio ejecutivo. En gestión estratégica, saber la misión, visión, objetivos estratégicos de la compañía, organigrama, cultura y política de la empresa, y en gestión de beneficios; nuevos mercados, incremento del negocio, rentabilidades, inversores, clientes. Esto indudablemente le ayudará saber a los directores de proyectos, si sus proyectos están sumando beneficios y logrando los objetivos de la organización, y saber así, cuál es el rumbo de su proyecto, y ayudar alinearlo a los objetivos estratégicos de la compañía. No solo es tarea de la PMO, es tarea de todos, y mucho más cuando trabajamos en equipos grandes, donde no existen jefes, existen líderes, donde no existen subordinados, existen seguidores, y donde no hay mejor manera, que predicar con el ejemplo.

Recordemos que la PMO, no es un obstáculo, ni un impedimento, ni muchos menos un ente de trámites burocráticos. Es la mano derecha del directorio ejecutivo, que a través del brightline y un buen conocimiento de los dominios de Husser, les ayudará a cerrar brechas entre el diseño de la estrategia y la ejecución de la estrategia. La implementación de PMO, BIM y NEC en el Perú, ya es una realidad. El Perú va por buen camino.

Autor: Antony Campos Vega, PMP®,BIM MANAGER, SMPC®, ISO21500, SFPC,              SFC™

• Universidad Nacional de Ingeniería, facultad de Ingeniería Civil, Lima-Perú.
• Experiencia gestionando proyectos estructuras de edificaciones, viales y minería con enfoque PMBOK, BIM, VDC, LEAN CONSTRUCTION.
• Gestión de programas, portafolios, PMO, contratos NEC, FIDIC, EPC, EPCM, Ley y reglamento de contrataciones con el estado.
• Diplomado en Gerencia y gestión de proyectos, BIM, Finanzas corporativas, Gestión minera.
• Docente en diplomados de Gerencia de proyectos, BIM, VDC, gestión minera, preparación PMP, CAPM.
• Expositor nacional e internacional en congresos con temas relacionados a la gestión y dirección de proyectos: Perú, Chile, Argentina, Ecuador, México, El caribe.
• Miembro Lima-Perú, New York city-EEUU chapter PMI.
• Coordinador de programa PMI, Lima-Perú chapter