User Story Mapping aplicado en la gestión de proyectos de TI

Ustedes se preguntarán cómo está técnica se puede utilizar en la gestión de proyectos, ya que tenemos la idea de que la misma nació solo para agilidad.

User Story Mapping es una técnica desarrollada por Jeff Patton, que permite generar ideas de manera colaborativa con el equipo de desarrollo, el dueño del negocio y los interesados clave. La idea es obtener el Mínimo Producto Viable (MVP) para probar una hipótesis en el mercado dependiendo del producto, servicio o resultado que se desea obtener, asimismo identificar las siguientes fases después del MVP que agregarían mayor valor al producto, servicio o resultado.

En el siguiente gráfico se desarrolla un breve ejemplo de un User Story Mapping referente a una empresa que se dedica a la venta de libros y necesita desarrollar una web que le permita venderlos online.

Figura N°1. User Story Mapping

Para la aplicación de la técnica User Story Mapping, se utilizan los pasos siguientes:

  • Identificar el objetivo: Utilizar los objetivos planteados que se quiere alcanzar como producto.
  • Identificar Épicas: Los cuales llevarán a cabo para alcanzar el objetivo planteado. Éstos deben estar colocados horizontalmente y de manera secuencial.
  • Descomposición de épicas a historias: Las cuales son las descripciones de las funcionalidades específicas del producto que está siendo implementado por el equipo.
  • Priorización: Las historias deberán estar organizadas según su naturaleza y prioridad, utilizando técnicas como el MosCow.
  • Identificar releases: Se define el roadmap del producto según la mirada del equipo, para determinar los sprint con los cuales se trabajará.

Entonces ¿Cómo es que está técnica de User Story Mapping se puede utilizar en la gestión de proyectos?

Recordemos que en la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyecto (Guía del PMBOK) se describe la técnica descomposición para el proceso de Crear la EDT (Estructura de Desglose de Trabajo), la cual es utilizada para dividir y subdividir el alcance y los entregables del proyecto en partes más pequeñas, manejables y donde la mínima unidad son los paquetes de trabajo.

Como se puede deducir, está técnica permite desglosar las funcionalidades grandes en unidades más pequeñas, al igual que en el User Story Mapping.

La figura N° 2 nos muestra la estructura de una EDT convencional.

Figura N°2. Esquema de una EDT

La idea es seguir utilizando la EDT, pero utilizando las buenas prácticas del User Story Mapping como es la colaboración y cocreación con el equipo, identificando cuál sería el MVP y llegando a lo mínimo que se puede entregar en el MVP y releases. Debemos considerar que también se puede ir versionando porque todo puede cambiar, recordemos uno de los valores del manifiesto ágil que es “Responder al cambio sobre seguir el plan”.

Los proyectos son predictivos, tienen un alcance, tiempo y costos definidos.

A continuación, a modo de ejemplo, se presenta un proyecto de migración de la nube de Amazon Web Service a Azure.

Figura N°3. Caso de aplicación

En la imagen se puede observar que al usar el User Story Mapping, se coloca en la parte superior las épicas o frentes en este caso al ser un proyecto. En la segunda línea, el equipo o los equipos que lo van a realizar.

En el MVP (Mínimo Producto Viable), se detallan todas las actividades que se deben realizar para que la migración a Azure sea satisfactoria de manera local, básicamente para probar conexiones y que todo esté funcionando. Finalmente, en lo que corresponde al backlog, se colocan las actividades que se realizarían para culminar el proyecto.

 

Ana Gabriela Granados Navarro

Ingeniero en Sistemas, especializada en gestión de proyectos y productos ágiles. Con Maestría en Ingeniería de Sistemas con mención en Gestión de tecnologías de información en la UNFV, Professional Scrum Master de scrum.org (PSM), Professional Agile Leadership de scrum.org(PAL), Leading Safe 4.6, Profect Management Professional por el Project Management Institute(PMP), Certified Associate in Project Management por el Project Management Institute (CAPM) y Management 3.0 por Happy Melly.

Cuenta con más de nueve años de experiencia en el sector bancario y 3 años de experiencia en agilidad y Transformación Digital, ponente en diversos temas de agilidad: Management 3.0, Mindset Agile y Scrum.

 https://www.linkedin.com/in/ana-granados-navarro/

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Transparencia en proyectos con Burn down Chart

El marco de trabajo Scrum trajo consigo la popularización de una gran serie de artefactos para la auto-gestión. Entre estos encontramos los “radiadores de información”, que son considerados una herramienta descendiente del "control visual" del sistema de producción de Toyota.

Gráfico 1. Radiadores de información virtuales (Envato elements)

Los radiadores de información brindan la visibilidad necesaria para iniciar una conversación alrededor del proyecto o producto en construcción. Estos pueden ser números, dibujos o gráficos electrónicos, disponibles para ser vistos por el equipo, es por ello que usualmente son colocados en el mismo lugar donde este trabaja.

Estos radiadores favorecen a los proyectos en la medida que fomentan la transparencia, haciendo la información visible para los visitantes que pasen por el lugar. Internamente el equipo apoya esta transparencia asegurándose que la información es visible y veraz.

Algunos de los radiadores de información más populares son los Kanban boards, Scrum boards, burn up chart, burn down chart, entre otros.

Fig 2. Scrum Board (foto propia del autor)

Este último mencionado, el Burn down Charts o “gráfico de quemado” es el motivo del presente artículo y es uno de los radiadores de información más usados como complemento de Scrum. Su objetivo es permitir que los equipos conozcan su progreso respecto al trabajo pendiente.

A continuación, vemos un burndown chart extraído de un proyecto que además utiliza la herramienta Jira.

Fig3. Burndown chart (Elaboración propia de proyecto real)

En el gráfico de ejemplo encontraremos.

  • En el eje vertical la medida de trabajo pendiente puede ser tareas, puntos de historia de usuario, entre otros.
  • En la línea horizontal vemos nuestra medida de tiempo (horas, días, minutos, semanas, etc.)
  • La línea de color rojo representa el progreso real en el tiempo

 Este tipo de gráficos nos ayuda a calibrar nuestro avance y visualizar de manera sencilla y concreta, el trabajo "real" terminado. Esto quiere decir que el burn down chart no muestra el trabajo en progreso, sino el pendiente y aquel que está por terminar.

En gestión de proyectos usualmente usamos porcentajes para reportar el progreso o avance, lamentablemente estos valores solo explican cuánto hemos avanzado, pero no necesariamente cuánto hemos terminado ya que acepta tareas sin terminar como parte de este porcentaje.

 Por ejemplo, si estamos construyendo un edificio de 5 pisos, 2 pisos y medio representan 50% de avance del proyecto. Pero, en términos “reales” solo hemos terminado 2 pisos.

El burn down chart por otro lado, nos cuenta nuestra realidad en base a las tareas completadas. Por ejemplo: Si quisiéramos construir una aplicación con diez funcionalidades, el burn down chart sólo descendería por funcionalidad terminada. Por otro lado, si usáramos porcentajes y nos dicen que vamos al 50% de la aplicación, podría significar que, de las 10 funcionalidades por hacer, hemos avanzado la mitad de cada una.

Patrones al leer un burn down chart

Trabajo en la última milla

Habíamos mencionado que el Burn down chart es ideal para generar una conversación. El gráfico que se muestra nos puede dar indicios de cómo estamos atacando el trabajo pendiente y evaluar si esta es la mejor manera de hacerlo.

Por ejemplo, si se nos presenta el siguiente gráfico en repetidas iteraciones

Fig 4 Burn Down Chart simulado

Podemos interpretar que la mayor cantidad de trabajo se está terminando solo en los últimos dos días. Esto nos llevaría a pensar que a lo mejor no estamos realmente logrando dividir el trabajo en partes lo suficientemente pequeñas que nos permita progresar diariamente.

Lo que nos dice este artefacto varía según la naturaleza del trabajo.

Por ejemplo, si estuviésemos usando este artefacto para una notaría nos diría que en estos 10 días (línea horizontal) trabajamos mayoritariamente trámites que requieren más de un día en terminarse. Por otro lado, si fuese un burn down sobre la producción de una fábrica de cervezas, nos llamaría a analizar por qué no se está manteniendo un ritmo estable de producción diaria.

Trabajo bloqueado

En caso se nos presente un gráfico como el siguiente:

Fig 5 Burn Down Chart simulado

Podemos inferir que algunos trabajos de este proyecto toman gran parte del tiempo o presentan grandes tiempos de espera. Puede ser este el tipo de trabajo con dependencias o bloqueos tales como aprobaciones, entrega de proveedores o trámites legales.

Posibles malinterpretaciones

Burn down chart tiene por objetivo mostrar el progreso de "quemado" o tareas terminadas. Escapa de su objetivo el poder mostrar cambios en el alcance del proyecto. Estas variaciones tales como re estimaciones o cambios imprevistos no son leídos de manera clara en el Burndown chart, para ello usamos otro gráfico llamado Burn Up Chart que sí nos permite ver estos impactos.

Un número extraíble del gráfico burn down chart es la velocidad del equipo, que es el promedio del trabajo completado entre el espacio de tiempo. Este número solo, no provee mucha información debido a la naturaleza del trabajo de conocimiento. Sin embargo, en ambientes más predecibles puede ser de gran ayuda. Por ejemplo, en contextos de fabricación industrial donde el performance depende mayoritariamente de una máquina.

Aplicaciones

Como hemos podido observar el burn down chart se puede usar en toda clase de proyectos que tengan un alcance estimado y un espacio de tiempo para ser ejecutado. Usualmente se usa por sprints en scrum pero también se puede usar para espacios de tiempo mayores como planes trimestrales o el tiempo de vida del producto.

A modo de ejemplo pueden descargar un archivo excel donde se genera automáticamente el burn down chart y pueden analizar sus resultados.

Archivo de ejemplo: https://1drv.ms/x/s!AnAt0YsxYjgXmfAeO7TZI3fChTInjA?e=eer1N2

Sobre el autor:

 

Gustavo Veliz Bernaola

Especialista en agilidad empresarial y desarrollo de equipos de alto rendimiento. Acompaña a múltiples empresas y equipos en la formación de equipos ágiles y desarrollo de juegos serios para el cambio cultural.
Ha trabajado en proyectos en Perú, Estados Unidos, Argentina y Chile, utilizando el framework scrum, prácticas de Extreme Programing y prácticas ágiles, logrando equipos de alto rendimiento. 
Es trainer en Scrum de Scrum Inc (empresa de Jeff Sutherland cocreador de Scrum).

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Mindfulness y liderazgo

¿Qué es lo que entiendes por "mindfulness" o "consciencia plena"? Es la pregunta que hice a múltiples profesionales en cargos gerenciales, de dirección y recursos humanos en distintas empresas. La mayoría ha escuchado el término, de ellos una tercera parte entiende realmente qué es, y fueron ellos justamente quienes mejor supieron explicar la relación entre mindfulness y liderazgo. La desconexión entre dichos conceptos es comprensible pero decepcionante.

¿Qué es mindfulness o "consciencia plena"?

Existen varias definiciones, pero para fines de este artículo nos quedaremos con la versión de Jon Kabat-Zinn:

La consciencia que surge de prestar atención en forma deliberada en el momento presente sin realizar juicios de valor.

Suena bastante teórico y denso por lo que para entenderlo es mejor ver ejemplos:

¿Más claro? Reparar que, contrario a la creencia general, la práctica de mindfulness no requiere el ejercicio de ninguna religión o filosofía mística en particular. Otro error común es usar los términos meditación y mindfulness como sinónimos. Si bien algunas prácticas de meditación son herramientas que ayudan a mejorar la habilidad de mantenerse en estado de mindfulness, este puede ser practicado al comer, al asearse, al conversar, en fin, prácticamente en la mayoría de las actividades que realizamos diariamente.

 

¿Por qué entender la relación entre mindfulness y liderazgo es importante?

Desde que David Goleman popularizó el término Inteligencia Emocional el mundo científico y laboral ya aceptó que este concepto es vital para un liderazgo efectivo. Recientes estudios están demostrando que la práctica del mindfulness ayuda al desarrollo de algunas de los componentes de la Inteligencia Emocional. En conclusión: la práctica del mindfulness te ayuda a ser un mejor líder. Diversos estudios, como el realizado por la Hult International Business School (1), sugieren que la práctica del mindfulness ayuda a desarrollar las siguientes habilidades:

    1. Regulación emocional: Nos permite parar unos segundos, evaluar la situación y tomar una decisión en forma consciente en vez de reaccionar en forma impulsiva y en muchas ocasiones desproporcionada.
    2. Perspectiva: La capacidad de analizar las situaciones desde distintos puntos de vista impacta positivamente la calidad de nuestras decisiones.
    3. Empatía: Poder ponerse en los zapatos del otro nos ayuda a tener mejores relaciones interpersonales, con tus superiores, con tu equipo de trabajo, con tus clientes, etc.
    4. Estar enfocado: Dedicarse exclusivamente a una tarea incrementa la productividad. Tendemos a sobreestimar nuestra capacidad para realizar varias tareas al mismo tiempo cuando en realidad nuestro cerebro no está diseñado para ello.
    5. Adaptabilidad: Nos facilita aceptar situaciones adversas y centrar nuestros esfuerzos en la búsqueda de soluciones y alternativas.

Adicionalmente estas habilidades básicas se combinan entre sí y generan otros beneficios. Por ejemplo:

  • La regulación emocional, perspectiva y adaptabilidad contribuyen a desarrollar la resiliencia, que es la capacidad de afrontar adversidades.
  • La empatía, regulación emocional y perspectiva te hace mejor en la tarea de manejar conflictos y facilita a tarea de manejar un equipo.
  • La resiliencia, la adaptabilidad y la capacidad de enfocarse son vitales para liderar en ambientes complejos y difíciles de predecir, habilidad más útil que nunca en pleno 2020.
  • La perspectiva y el enfoque en la tarea te preparan para detectar y aprovechar oportunidades o atenuar riesgos en forma temprana.

Por si eso no fuese suficiente, diversos estudios sugieren que los equipos que trabajan con un líder mindful se sienten más satisfechos en el trabajo y están más dispuestos a hacer un esfuerzo extra para cumplir las metas trazadas. ¿No es ese compromiso el que esperaríamos que un líder sea capaz de inspirar en su equipo?

Después de leer todas estas maravillas acerca del mindfulness debes estar pensando: OK, ¡suena excelente! Entonces, si te entiendo bien, podría mejorar mi capacidad de liderazgo a través de la práctica del mindfulness, ¿verdad?

La respuesta es sí, pero… seamos realistas. La efectividad del mindfulness no se aprecia por haber aprendido el concepto o leído sus beneficios, sino a través de su práctica constante y sostenida. Leer unas líneas de mindfulness no te va a cambiar la vida si al día siguiente vuelves a las antiguas costumbres de multitasking, reactividad y falta de empatía.

 

¿Qué puedo hacer entonces?

La recomendación de los investigadores es que la practica sostenida de por lo menos 10 minutos al día puede brindar resultados. Existen numerosos recursos entre libros, cursos presenciales y online (gratuitos y pagados) que hablan del tema. Es cuestión de animarse y no rendirse en el camino.

 

Es natural que a algunos la idea de practicar mindfulness les siga pareciendo lejana, exótica o hasta inútil, pero recordemos que en algún momento de la historia las personas vieron igual de raro o lejano actividades como lavarse los dientes, ir al gimnasio o salir a correr. Hoy en día, a la luz de sus beneficios, cada vez más personas adoptan estas prácticas como parte de su rutina diaria.

 

Finalmente me gustaría agregar que el mindfulness no es la panacea, la respuesta a todas las preguntas, la solución a todos los problemas, pero su práctica sostenida es un paso firme hacia la meta de ser un mejor líder.

Referencias:

  • Hult Research (November 2016). The mindful leader. Recuperado de: https://mindfulnessworks.com/website4/userfiles/Publications/Ashridge-Mindful-Leader-for-web-low-res.pdf

 

Sobre el autor:

 

 

 

 

 

Angel Madge Rojas

Ingeniero Electrónico por la Pontificia Universidad Católica del Perú, Magister en Project Management por ESAN y Universitat Ramón Llull - La Salle, Barcelona. PMP con más de veinte años de experiencia en proyectos de diversas tecnologías de telecomunicaciones móviles, datos y TI, en países como Perú, Brasil, Colombia, México, Venezuela y Argentina.

https://www.linkedin.com/in/angel-madge/?locale=es_ES

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Los primeros pasos de Disciplined Agile – Caso real

Hace unos días tuve la oportunidad de poner en práctica las herramientas de Disciplined Agile.  Una empresa me contactó para evaluar qué tan bien estaban avanzando con su proceso de transformación digital, así que vi ahí el momento ideal para aplicar todo lo aprendido.

Antes de conocer Disciplined Agile, lo primero que hubiese hecho sería explorar la situación actual de la organización, empleando el famoso “As-is” del análisis “As-is and To-be”, a fin de determinar “cómo estamos”. No obstante, Disciplined Agile menciona a “Context counts” o el contexto cuenta, como uno de sus ocho principios (mayor detalle en este enlace: https://www.pmi.org/disciplined-agile/mindset/mindset-principles) y nos plantea hacer las siguientes preguntas: ¿qué funciona para nosotros? y ¿cómo trabajamos para los demás?.

Choose your WoW es un libro guía que recomiendo para aprender a identificar qué técnicas son efectivas en ciertas situaciones y cuáles no tanto. Si son miembros del PMI, los invito a descargar una copia gratuita en este enlace: https://www.pmi.org/disciplined-agile/books/dad-handbook

Pues bien, el referido libro nos presenta como un primer paso “Analizar el contexto”, para ello usamos una herramienta llamada “spider chart” o gráfico de araña, como se muestra a continuación:

Este gráfico nos permite ver:

  • El tamaño del equipo
  • Distribución geográfica (dónde se ubica el equipo)
  • Distribución organizacional
  • Cumplimiento
  • Complejidad técnica
  • Complejidad del dominio

Lo que hicimos entonces fue aplicarlo a dos de los varios equipos de desarrollo que tiene la organización. Cada equipo dio como resultado un gráfico diferente, ya que cada uno tenía un contexto distinto. El único punto en común fue la distribución geográfica, ambos equipos se encontraban trabajando en remoto y en una “misma zona horaria”, debido a la coyuntura actual por la pandemia.

Si bien el resultado que obtuvimos evidenció que el contexto de cada equipo era distinto, quedaba aún la pregunta sobre si esta información ayudaba o no al equipo. La respuesta fue SÍ, ayudó a tener presente los temas de complejidad, tanto la complejidad técnica como la del dominio y también el cumplimiento. Para la alta dirección, para quienes toman decisión o monitorean a los equipos, les ayudó a visualizar rápidamente, por ejemplo, qué equipo tenía menos integrantes y más complejidad técnica, este input sería evaluado posteriormente por la alta dirección.

En complemento a los gráficos, para analizar el contexto, revisamos el tema cultural, que tanto la organización estaba involucrada en la idea de un nuevo mindset. Si bien este punto se vio reflejado en varios aspectos de las entrevistas que hicimos a los equipos de desarrollo, será materia de otro análisis.

El siguiente paso fue revisar si el equipo había elegido su mejor ciclo de vida. Cabe mencionar que ambos equipos ya venían trabajando con un ciclo de vida, sin embargo, la idea del ejercicio era validar si estaban trabajando o no con el correcto. En la página 101 del libro Choose your Wow, pueden encontrar un diagrama de flujo que ayuda a elegir el mejor ciclo de vida, esto se hace mediante preguntas. En la siguiente imagen se aprecia parte de dicho diagrama traducido al español.

Las respuestas de los equipos nos permitieron llegar a la conclusión que habían elegido su mejor ciclo de vida, aunque fue seleccionado bajo otros criterios, encontraron en esta herramienta una alternativa interesante para elegir futuros ciclos de vida.

Estos primeros pasos nos ayudaron a conocer mejor a los equipos de trabajo y fue una experiencia gratificante.

Sobre el autor:

Edgard Viera Puccio

Project Management Professional (PMP)®, PMI-DALSM, PM4R Trainer Professional y Agile, PM4R Master Professional, PMO-CP®, Certified ScrumMaster®, Certified Scrum@Scale, Team Kanban Practitioner (TKP), Certified ScrumMaster®, entre otras.

Profesional en Tecnología de la Información, con más de 20 años de experiencia, 15 de ellos en gestión de proyectos, en sectores como financiero, retail y público. En los últimos años se ha desarrollado como consultor independiente a nivel nacional e internacional, así como consultor asociado en diversas empresas nacionales.

Experiencia y conocimientos en Agile management, IT management, procesos de transformación digital, etc.

https://www.linkedin.com/in/edgardviera/

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Retrospectivas efectivas y remotas de OKR

Nos encontramos cerca del cierre del tercer trimestre del año, y si te encuentras aplicando la metodología OKR en tu equipo y has elegido la cadencia trimestral, entonces no te puedes perder este artículo donde compartiremos diferentes herramientas para que puedas celebrar aquella sesión de reflexión y cierre.

¿Por qué debemos realizar una pausa para reflexionar sobre lo que paso en el trimestre?

Si trabajas con los OKR, es porque deseas aumentar la productividad de tu equipo y conseguir la mejora continua, esto es posible si nos permitimos darnos un espacio de evaluación de resultados tanto del negocio como del comportamiento del equipo.

Los OKR es un sistema de gestión y de liderazgo basado en objetivos, por tal motivo, es importante que podamos realizar pausas con el equipo para reflexionar sobre lo que funcionó y no funciono durante estos tres meses.

Evaluación de resultados empresariales 

Así como has definido reuniones semanales o quincenales con tu equipo para realizar seguimiento a los OKR. También, te invito a separar un espacio para que puedas realizar el cierre del trimestre. Esta reunión no debería de tomar más de 1 hora (Grupo de 3 a 8 personas), aquí te compartimos el paso a paso: 

Antes de la reunión

  • Cada integrante del equipo deberá completar el dashboard de OKR, no solo revisando las tareas o iniciativas que se alcanzaron sino también actualizando los resultados de la métrica que contempla el resultado clave.
  • Comparte la reunión en el calendario del equipo, junto a la agenda con responsables y detallando el propósito de la reunión. 

Durante la reunión

  • Recuerda iniciar con una pequeña dinámica de warm up o rompe hielo. En la siguiente imagen te compartimos un ejemplo:
  • Cada responsable de los resultados clave y objetivos deberá de mostrar los resultados del trimestre. En este momento no es importante entrar al detalle del porque no se alcanzaron los resultados. El objetivo de este espacio es solo mostrarlo.
  • SI trabajas de manera remota puedes utilizar una pizarra virtual como mural o miro, o también puedes usar Trello. Diseña 4 cuadrantes con cada una de las siguientes preguntas:
    1. ¿Qué funcionó en cada KR? Y ¿Por qué?
    2. ¿Qué no funcionó en cada KR? Y ¿Por qué?
    3. ¿Las prioridades del negocio se mantuvieron, y estás se encuentran alineadas a los OKR?
    4. ¿Qué acciones debemos de realizar según lo que hemos conversado? ¿Quién será el responsable?

Para este espacio, Trello tienen una plantilla muy buena, aquí la puedes ver.

  • Discute lo que se encuentra en la sesión, y si es necesario registra aquello que deberá tener seguimiento.
  • Cierra el espacio con una pregunta poderosa o con una dinámica de cierre de sesión.

Después de la reunión

Se generaron muchos espacios de aprendizaje durante la sesión y es muy importante que el líder del equipo pueda revisar si se cumplen en las siguientes sesiones de seguimiento. En caso no se realicen, te sugiero que puedas preguntar al equipo, ¿Cómo consideran que se encuentran aplicando los aprendizajes de las últimas sesiones? 

Evaluación del comportamiento del equipo

En este momento vamos a realizar la sesión de retrospectiva para evaluar en equipo nuestro comportamiento. Si queremos mejorar la gestión del rendimiento y el trabajo en equipo, estos espacios de reflexión son importantes.

Antes de la reunión 

Tal cual la dinámica del anterior, solo que en esta oportunidad nos enfocaremos en explorar el comportamiento del equipo.

Durante la reunión

  • Sugerimos iniciar con el Warm up.
  • Puedes utilizar diferentes herramientas de retrospectiva, el día de hoy te comparto dos herramientas:
    1. 4 Ls:  Lo que me encantó. | Lo que aprendí. | Lo que me falta. | Lo que anhelaba.
    2. La estrella del mar: : Más | Menos | Mantener | Empieza | Mantener
  • Cuando defina cuál de las herramientas utilizar, recuerda primero realizar lluvia de ideas, agrupas las ideas que se repiten, promueve la reflexión en cada una de las ideas.
  • Para explorar algunas ideas importantes de aquella reflexión puedes utilizar la técnica de los 5 porque, para comprender los factores subyacentes del reto encontrado.
  • Luego de la reflexión define, que acciones se van a realizar y asigna un responsable
  •  Cierra la retrospectiva con una pregunta poderosa.

Recuerda las ideas sin acción solo son alucinación, por ello es importante que puedas realizar seguimiento a los puntos trabajados de cada herramienta. Ahora, manos a la obra.

Sobre el autor:

Madeleine Silva Michelot

OKR Coach, PMI-ACP. MBA en mención de desarrollo del talento humano de ESAN, Programa de especialización de Finanzas de ESAN, Administradora de UNMSM. Team Coach y facilitadora de aprendizaje experiencial de LATAM y Coach Ontológica de New Field.

Scrum Master y HR Agility, consultora de negocios, acompaño a equipos a que tengan enfoque , autonomía y motivación aplicando un sistema de gestión para definir objetivos y resultados clave (OKR).

https://www.linkedin.com/in/madeleine-silva-coach/

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Situaciones en el camino de tradicional a ágil

Se habla mucho que las organizaciones deben dejar de usar la gestión tradicional y se recomienda usar marcos ágiles, suena genial, pero ¿Qué implica esto?, ¿Con qué situaciones te has encontrado?

Para esto es crucial, mirar la cultura organizacional, los actores involucrados deberán tener apertura para migrar a estas nuevas formas de trabajo. No solo el equipo, sino también los interesados y/o la organización.

Comparto aquí algunas situaciones:

Por ejemplo, los usuarios internos ya conocen la metodología de trabajo de los proyectos anteriores, esperarán que el nuevo proyecto se lleve a cabo con la misma metodología, no aceptarán fácilmente el cambio. Más aun si los activos de la organización son o fueron oficializados con procedimientos o normas internas. En estos casos luego de los pilotos necesariamente se tienen que modificar, y evangelizar esta nueva forma de gestión ágil a toda la organización.

El Daily: es una muy buena práctica, con la cual recomiendo iniciar.  Lo que nos ha pasado que al principio cuesta llegar a ser conciso y lograr concretar la reunión.

Una reunión de 15 minutos, en gestión tradicional estuvimos acostumbrados reuniones calmadas y protocolares, cuesta lograr la práctica de Time-Boxing, nuestras reuniones han sido de una hora y van bajando a 20 minutos.  También con el reto de lograr con el time-boxing si no somos concisos (lo cual también me pasa) podríamos no decir oportunamente lo necesario.

El Review:  En este punto es necesario tener mucho cuidado depende de las personas, si no se explicó muy bien, podría suponerse que es un jalón de orejas para el equipo y eso es totalmente erróneo.

Tengamos en cuenta que, en este escenario, no estamos empezando un negocio nuevo o estamos conformando los equipos con gente nueva, si no que la organización y las personas que ya estamos (algunas personas trabajando años allí) debemos transformarnos.

La autonomía: requiere un nivel de responsabilidad y madurez para no convertirse en un caos. Cuando has estado en un entorno tradicional, al principio, puede darse el caso que el equipo solicite un jefe, sin él sienten que se les complica organizarse; y al jefe le cueste dejar su rol de “mandar” o creer que sabe más, esta transición es un aprendizaje y empoderamiento constante, lo complicado es desaprender, transformarnos, interiorizar este nuevo enfoque y vivirlo como algo natural.

Sobre el autor:

Macbeth Bravo Aponte

Founder & CEO en Dinnamik

Ingeniería de Sistemas con postgrado en Ciencias con mención en Ingeniería de Sistemas, Project Manager PMP®, Scrum Master SMPC®, Especialización Mejora de Procesos (BPM), Transformación Digital, Metodologías ágiles, UML, NTP12207

linkedin: linkedin.com/in/macbeth  

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Suspensión del Think Digital Day

🚨COMUNICADO IMPORTANTE🚨


⛑ De acuerdo con las disposiciones tomadas por el Estado con respecto al Covid-19 y alineado a los principios de la Comunidad de Tecnologías de la Información-PMI Lima, el equipo organizador del “Think Digital Day” ha decidido la postergación del evento programado para el 28 de marzo.


En ese sentido, les comunicaremos lo más pronto posible la nueva fecha del evento en cuanto se haya decidido y coordinado con la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas - UPC. Lamentamos profundamente la coyuntura presentada, pero creemos que la adopción estas medidas de prevención son por el beneficio de la salud de ustedes y de todo el equipo involucrado en el evento.✌


🙏 Agradecemos ante todo la confianza puesta en nosotros, y enfocados en satisfacer sus expectativas, esperamos que superado este escenario podamos encontrarnos y ser parte de este gran evento.
Comunidad de Prácticas de Tecnología de la Información.

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