Humanizando nuestro Rol.

Coincidiremos en que para un director/jefe de proyectos las habilidades técnicas o “duras” son importantes, son la base, la estructura de nuestra profesión, no hay duda, sin embargo las habilidades interpersonales o “blandas”, son trascendentes, ya que son las que permiten la interacción con nuestro equipo de proyecto, permiten motivarlo, respaldarlo, o bien, negociar con nuestros clientes internos/externos, stakeholders en general, son habilitadoras y determinan que las “cosas ocurran”.

Personas capaces técnicamente hay muchas pero buenos líderes pocos.

El punto primordial es que éstas habilidades son la interfaz de interacción y contacto entre un jefe de proyecto y su equipo, patrocinadores, interesados, clientes, etc. Todas estas interacciones se sustentan sobre las habilidades interpersonales, no por las técnicas, más aun, lo técnico muchas veces es el medio para corroborar la habilidad blanda, como ocurre con los compromisos, por ejemplo.

En tiempos en donde la Transformación Digital está ocurriendo, y la agilidad es el pan de cada día, las habilidades “blandas” son las que permiten fidelizar a nuestros clientes, son nuestra mejor carta de presentación. De igual manera, el trabajo en equipo del proyecto, el éxito de nuestros proyectos no recae 100% en las habilidades duras o lo hecho técnicamente, que puedes estar perfecto, sino que en valores como disciplina hacia el objetivo, constancia, perseverancia y compromiso, por ejemplo: cuando existe un retraso en el proyecto y no se desea afectar los plazos.

Sin lugar a dudas, las interacciones con las personas(ante todo) son el quehacer diario del jefe de proyecto respecto de su equipo e interesados, el cual implica un entendimiento, y aplicación de un fuerte liderazgo en pro del objetivo común: el éxito del mismo, sin pasar a llevar por cierto los distintos intereses de los involucrados.

Por otra parte, interactuar actualmente con equipos multidisciplinarios, en diferentes lugares geográficos y culturas, requiere sacar a relucir un abanico de habilidades interpersonales cómo lo son: una excelente comunicación, empatía, lealtad y compromiso.

Ésta multiculturalidad requiere por cierto, líderes de proyecto más que jefes de proyecto, personas empoderadas, con las habilidades blandas en igual calibración que las técnicas, las primeras son un catalizador del líder de proyecto entre los clientes y el equipo del proyecto.

Cuando hablo de líder de proyecto, se aplica tanto para facilitador, Scrum Master, líder ágil, etc.

Todo esto que pareciera de perogrullo no siempre sucede, habitualmente solemos basarnos más en nuestras habilidades técnicas o duras, que son muchas veces la base de nuestra formación académica y en donde pasado los años nos hacen sentir “cuanto sabemos”, sin embargo, las otras, las no tan desarrolladas suelen ser aquellas que no dependen únicamente de “preparación académica”, son resultado de experimentar-interactuar, obtener feedback, aplicar y desarrollar nuevamente.

Ahora, las habilidades técnicas o duras, no pueden ser minimizadas, en ningún caso, pero sin duda son el corazón de un líder de proyecto, no hay nada peor que un incompetente liderando un equipo, pero muchas veces la zona de confort suele llevarnos a gestionar desde el conocimiento que sentimos poseer más que en las habilidades blandas.

El reto.

La importancia vital de desarrollar las habilidades blandas o interpersonales, como queramos llamarle, es un trabajo diario y consciente, a eso apunto y en base a esta experiencia, no debemos pasar por alto que en tiempos en donde los consumidores, e incluyo a clientes de nuestros proyectos, cada vez más empoderados, saben perfectamente lo que quieren y más aun lo que no quieren, expresan su descontento, sus malestares y sus dolencias frente a un mal producto. Es determinante poder interactuar y forjar una relación duradera con nuestros clientes-usuarios y para esto si desarrollamos conscientemente las habilidades necesarias, las oportunidades de éxito crecerán, tendremos un partner de proyectos, que confía en nuestro trabajo y confía en la persona detrás del rol.

Este escenario implica que éstas habilidades sean desarrolladas al máximo, para lograr la interacción requerida con los agentes que son parte de nuestro equipo como también los diversos interesados. Si lo pensamos, ante la competencia profesional existente, sin duda existirán igual o mejores profesionales en nuestra posición, por tanto el diferenciador nos lleva a dos caminos; la especialización, es decir; ser experto en un tema o bien sobresalir por nuestras potencialidades y aptitudes interpersonales. 

Continuando con esto, y en base a los múltiples proyectos en los que he trabajado, estos últimos años le he dado vueltas a aquellas razones o causas de problemáticas en mis proyectos, y en un 99,9% de estas situaciones, nunca ha estado en tela de juicio la sapiencia técnica, o los conocimientos técnicos del equipo.

Por otra parte, aterrizando un ejemplo, hasta un entregable incorrecto, puede pasar por una mala captura de requerimientos, pues bien, esta tiene su base en habilidades blandas puestas en práctica con nuestro usuario al momento de las entrevistas para capturar y “entender” correctamente sus necesidades.

Cuáles son estas habilidades:

      1. Empatía.
      2. Resiliencia.
      3. Habilidades de comunicación.
      4. Respeto.
      5. La persona antes que el cargo.
      6. Confianza.
      7. Lealtad.
    • Empatía: a mi parecer esta es una de las habilidades que más debemos desarrollar, y la más compleja al mismo tiempo, porque nos lleva a desarrollar la capacidad de hacernos parte del sentir de otro, respecto a situaciones que vive y el impacto de nuestras acciones sobre él. Llevado a proyectos, es la posibilidad que tenemos día a día de comprender, escuchar activamente y actuar, siendo consciente del impacto de nuestras acciones verbales y no verbales, tanto para el equipo como para nuestros clientes. Un líder de proyecto empático tiene visión de fomentar una relación a largo plazo con los interesados y con sus clientes, sabe que sus acciones e integridad son expuestas en el desarrollo de los proyectos que implementa, por tanto actúa conforme a él.
    • Resiliencia: la definición estricta apunta a la capacidad de una persona a superar situaciones traumáticas, por ejemplo: la muerte de un ser querido. Pues bien, en el ámbito de lo requerido para la dirección de proyectos es mucho menos delicado, por suerte. Claramente y como en todo ámbito existirán dificultades, momentos ingratos, proyectos fallidos, etc. La resiliencia apunta a la capacidad de reinventarse, no es “soportar” el chapuzón eternamente, para mi es similar a la mejora continua de Deming “plan-do-check-act”, que traducido es planificar, hacer, validar, actuar. 

En mi día a día es; planificar- “hacer lo mejor, lo que puedo hacer mejor”, check-ear cómo lo estoy haciendo y mejorar, para luego repetir.

En estos tiempos, donde la transformación digital está en todas partes, claramente sino cambian las personas todo lo demás no podrá ser transformado. Una cultura resiliente permite transformación.

    • Habilidades de comunicación: sabemos que una comunicación implica proporcionar exclusivamente la información necesaria para que sea efectiva y eficiente, debemos esforzarnos por comunicar correctamente en tiempo y forma, y sobre todo cuando es transparente, abierta con el equipo, consciente cuando es con el cliente. Asegúrate de que tu equipo e interesados tengan la información requerida para tomar decisiones cuando corresponde. La falta de información puede conducir a malas decisiones, sobre todo a nivel directivo.

Para lograr un proyecto exitoso necesitas mantenerte dirigiendo más que informando, esto apunta a gestionar las comunicaciones en la justa medida.

Si eres muy técnico, “humaniza” tu mensaje: podría ocurrir que los perfiles muy técnicos transmitan su información sin haber evaluado el perfil de los receptores de ésta, no es igual enviar un informe de desempeño del proyecto para un Gerente Funcional que para un Arquitecto, Ingeniero, Técnico, etc.

Sé directo y claro, sin perder el respeto en ello.

    • Respeto: sin lugar a dudas esto es la base de todas las demás, cuando el respeto no está, es imposible lograr trabajo en equipo, confianza, empatía, etc. El respeto debe existir siempre, sobre todo en los malos momentos, la ausencia de éste valor trascendental, resiente la confianza y el compromiso. Es tu labor como líder de proyecto de velar por el cumplimiento del respeto en el trabajo diario del equipo y de las relaciones que se suceden, debes asegurar que el entorno en el cual se desempeña el proyecto es adecuado para que cada uno de los miembros pueda entregar el cien por ciento de su potencial.
    • La persona antes que el cargo: un buen jefe se mide por la magnitud de sus acciones en los malos momentos. Suele ocurrir que en los momentos complejos de un proyecto, donde hay que recuperar retrasos, superar contingencias, las personas se “convierten en recursos”(literalmente) para sus jefaturas, en piezas que se ajustan, muchas veces a presión, para cumplir con lo comprometido, escondiendo el buen trato y el respeto por la persona antes que por el cargo. Es efectivo que en el ámbito laboral cada uno cumple un rol, pero no podemos olvidar por ello que la persona predomina por sobre todo, haz que te sigan por quien eres no por tu cargo.
    •  Confianza: se fomenta diariamente, en un proyecto permite el trabajo en equipo y es la base del desarrollo de los altos desempeños. Se cultiva a partir de las relaciones, en los clientes: cuando se cumple las expectativas de un proyecto, se nutre cuando a largo plazo esto se va manteniendo. La confianza es un trabajo de dos, es reciproco, bi-direccional, se gana. Si logras la confianza de tu equipo y de tus clientes, con el tiempo se convertir en lealtad.
    •  Lealtad: pensar en la lealtad sin confianza es imposible, incluso podríamos decir que una es consecuencia de la otra y que se alimenta en la medida en que vamos cumpliendo lo comprometido por el proyecto con nuestros clientes. Cada vez que satisfacemos las necesidades de nuestros clientes o usuarios, generamos un vínculo que se irá afianzando con el paso del tiempo, en base al compromiso demostrado que se traduce en entregables de calidad y en un máximo esfuerzo del equipo durante el transcurso de cada proyecto. 

 

Autor: Carlos Alvarez
Calvarez.usach@gmail.com
www.linkedin.com/in/carlosalvarezgpmp

Más de quince años de experiencia liderando proyectos tecnológicos en diversos ámbitos: He trabajado en Cencosud, Accenture, Falabella y actualmente VTR Comunicaciones Spa.
Comprobada experiencia en organizaciones con mercados dinámicos y proyectos de alta exigencia.

Creo firmemente en que toda organización o empresa debe integrar a su ADN, una cultura de dirección de proyectos si quiere lograr altos desempeños, apasionado por la dirección de programas y proyectos intento divulgar sus buenas prácticas.

Proactivo en la búsqueda de mejores soluciones para las gerencias que he tenido como clientes. Excelente comunicación, privilegiando el establecimiento de buenas relaciones interpersonales, y de beneficio mutuo a corto y largo plazo.
Amplia capacidad para dirigir y liderar equipos de trabajo, potenciando el trabajo colaborativo, la buena comunicación, preocupación por el desarrollo de las personas, y las competencias necesarias para cumplir con los objetivos fijados, combinando además las competencias profesionales, con el cultivar, la perseverancia, responsabilidad, motivación, rectitud, pro actividad y superación personal.

Aspiraciones profesionales en posiciones de Jefaturas en áreas de Proyectos, TIC, Tecnología e Innovación o similares, trabajando en equipo por el cumplimiento de los objetivos de una organización.

Colaborador y revisor de la Guía de Fundamentos PMBOK (r) de PMI - 7a edición. Actualmente en elaboración.(Desde ya, se ve Excelente!!)

Divulgador de la disciplina de gestión de proyectos, me apasiona!!. Escribo mensualmente para el Newsletter de PMI Chapter Chile.

Participo además como voluntario en las ONG's Sumate del Hogar de Cristo y como Mentor en Fundación Emplea.